[박진훈 에세에] 토익 만점 후배 이야기

지난 2009년 이야기다. 늘 부장 부서는 새로운 프로젝트를 하면서 인원 충원이 급하게 필요한 상황이라 금방 현업에 참여할 수 있는 경력사원을 모집하여 한 명을 마침내 채용했다. 새로 뽑은 직원은 캐나다 대학에서 유학하고 토익을 세 번이나 만점을 받았기에 정말 우수한 인재를 뽑았다고 다들 생각했다.

그러나 공부머리와 일머리가 따로 있다는 것을 여실히 알 수 있는 계기가 되었다. 어학 실력이 뛰어나고 나름 해외에서 괜찮은 대학을 졸업했던 인재라 무척 기대가 컸다. 어떤 업무를 주어도 충분히 잘 해내리라 생각했다. 마침 늘 부장 부서 팀장은 그 직원을 늘 부장과 함께 일하도록 배려해 주었다. 늘 부장은 인재와 함께 일하게 되었다는 기쁨과 이제 일이 좀 줄어들 것이라는 기대로 회사 생활도 한층 즐거워지겠다고 생각했다.

하지만 그 직원과 함께 업무를 1개월, 2개월 해 나가면서 점차 마음이 불안해지기 시작했다. 보통의 경력 사원이면 어떤 일이 주면 어떻게 일을 풀어 나갈 것인지 감을 가지고 있었다. 그러나 이 후배 사원은 그렇지 못했다.

해외 유학파라 아직 한국 회사에 적응 기간이 필요해서 그런가 싶어 몇 개월 더 지켜보자고 생각했다. 그러나 6개월이 지난 시점에서 늘 부장은 더 이상 그 친구와 일할 수 없다는 생각까지 했다. 그 직원의 업무 수준을 굳이 표현하자면 초등학교 6학년이 대기업에 입사해서 업무 한다는 비유가 어느 정도 맞을 것 같다.

사람의 능력을 정확히 수치화해서 평가하기란 쉽지 않다. 이에 업무평가 후 저평가 직원들은 평가 결과에 불만을 품고 이의를 제기하는 경우도 종종 있다. 이의를 제기하는 직원에게 팀장이 너는 이러이러해서 고과를 중간 이하인 C를 줄 수밖에 없다고 한다. 그러나 그 직원은 정말 정량화된 수치로 정확히 알려 달라고 한다면 사실은 난감한 상황이 발생할 수 있다.

늘 부장도 20년 이상 회사 생활을 하면서 뛰어난 어학 실력과 괜찮은 지식을 가진 후배 사원이 일 풀어나가는 방식이 왜 이럴까 생각하고 여러 차례 선배 사원 입장에서 업무 방식에 대해 가이드와 조언을 했지만 개선이 되지 않았다. 그렇다고 이 후배가 딱히 큰 사고를 치지도 않았고 심성이 나쁜 것은 아니었다.

국내 기업의 인사팀들이 보다 더 확실한 인재를 뽑을 수 있는 시스템이 필요한 시점이다. 뛰어난 어학 실력과 훌륭한 대학을 나온 인재가 회사 업무도 훌륭히 수행하여야 하는데 현실은 그렇지 못함을 늘 부장은 회사에서 오랜 경험을 통해 알게 되었다. 물론 인사팀 나름으로 밥 먹고 하는 일이 인재 채용 업무라 누구보다 많은 노력을 기울였을 것이다. 그러나 여전히 이런 현상이 벌어짐을 현업을 하는 입장에서 늘 부장은 늘 안타깝다.

회사에서 직원을 뽑을 때 가장 우수한 인재를 인사팀에 먼저 배치해 보면 어떨까 라는 생각도 해본다. 물론 그렇다고 획기적인 변화를 당장 기대하긴 어렵겠지만 그 회사의 미래 성장이라는 관점에서 봤을 때 옳은 방법이라는 늘 부장의 사견이다. 인재가 만사라는 말이 있기에....