뜨는 사업만 쫓다간 낭패… 본업에서 기회 찾아라
입력 : 2011.12.29 03:00
조명현 교수의 비즈니스 산책
뜨거운 시장의 차가운 현실
본업 아닌 사업으로 다각화해 성공한 경우 20%도 되지 않아… 나이키·도요타, 본업 집중해 성장
본업의 성공
공식 활용
순한 담배로 히트한 필립모리스, 주류 시장서도 같은 전략 구사… 도수 줄인 순한 맥주로 성공
기업들이 요즘 직원들에게 연말 휴가를 오랫동안 다녀오라고 독려하고 있다고 한다. 세계 경제가 침체에 빠지고 내수도 시원치 않아 기업들이 성장하는 데 한계를 보이자 비용부터 절감하고 나선 것이다. 성장은 항상 기업의 경영진이 늘 생각하는 이슈이지만, 불황기에는 성장전략이 더욱 중요해지며 경영진을 고민하게 만든다.
그럼 어떻게 성장을 지속할 수 있을 것인가? 아쉽게도 모든 기업에 적용할 수 있는 특별한 묘법은 없다. 기업이 처한 사정에 맞게 맞춤형 처방이 내려져야 한다. 하지만 맞춤형일지라도 공통으로 적용되는 원칙들을 경영진이 잘 이해하여야 성장 전략의 성공 가능성을 높일 수 있다.
우선, 기업들이 성장을 추구할 때 빠지기 쉬운 유혹을 잘 파악하고 이를 피해야 한다. 경영진은 자신들의 사업이 정체되면 태양광사업처럼 소위 뜨는 사업(hot business) 분야로의 진출에 유혹을 느끼며 마치 이러한 분야로 진출하지 않으면 도태될 것 같은 강박감에 시달리기도 한다.
하지만 그럴수록 경영진은 '뜨거운 시장에서의 차가운 현실'(cold facts in hot markets)이란 교훈을 명심할 필요가 있다. 아이러니하게도 지난 수십 년 동안 가장 지속적으로 성장해 온 나이키·도요타 등은 첨단산업이 아니라 신발·자동차처럼 성장이 정체된 산업에서 성장을 이뤄왔다. '성장은 뜨는 시장을 잡아야 한다'는 통념과는 배치되는 것이다. 더 나아가 기업들이 자신의 본업이 아닌 다른 사업으로 다각화함으로써 성공한 경우는 20%도 되지 않는다는 점도 잊지 말아야 할 사실이다.
둘째, 기업은 자신의 본업이 흔히 말하는 성숙산업일지라도 과연 해당 산업에서 성장 기회가 사라졌는지를 꼼꼼히 살펴야 한다. 산업 전체적으로는 성장이 없어 보일지 몰라도 잘 살펴보면 성장 기회가 남아있게 마련이다. 말보로(Malboro) 담배로 유명한 필립모리스의 사례는 이를 단적으로 보여준다. 담배산업은 사양산업이지만 필립모리스는 흡연자들의 성향이 다 같지는 않다는 점에서 성장의 기회를 찾았다. 흡연자 중에서도 담배를 피울 때 건강을 걱정하는 사람들이 상당히 많고, 담배를 피우고 싶지만 담배의 독성에 대한 염려 때문에 담배를 피우지 않고 있는 사람들이 많이 있다는 사실을 발견했다.
필립모리스는 이런 점을 간파해 일반 말보로 담배보다 니코틴과 타르 함량을 줄인 '말보로 라이트'(Malboro Light)라는 제품을 출시했다. 결과는 대성공이었다.
셋째, 아무리 꼼꼼히 살펴봐도 자신의 본업에서 더 이상 성장의 기회를 발견하지 못할 때는 인접 분야(adjacency)로의 진출을 고려해야 한다. 하지만 이때 경영진이 흔히 저지르는 실수는 인접 분야를 자신의 사업과 연관된 분야로 한정짓는 것이다. 예를 들면 자동차산업의 인접 분야를 자동차 부품업, 정비, 부품 유통업 등으로 제한하는 것이다.
하지만 성장을 추구할 때 고려해야 하는 인접의 의미는 이보다 넓다. 고객·지역·유통채널 등 다른 여러 측면에서의 인접성을 살펴봐야 한다. 최적의 인접 분야는 다음과 같은 물음에 '예스'라는 답이 나와야 한다. 현재의 본업을 강화시키거나 지켜 줄 수 있는가? 진출하려는 사업이 성장하고 있는가? 현재 보유하고 있는 고객과 기업 역량을 진출 분야에서 활용할 수 있는가? 진출 분야에서 쉽게 선두기업 자리를 확보할 수 있는가?
그럼 어떻게 성장을 지속할 수 있을 것인가? 아쉽게도 모든 기업에 적용할 수 있는 특별한 묘법은 없다. 기업이 처한 사정에 맞게 맞춤형 처방이 내려져야 한다. 하지만 맞춤형일지라도 공통으로 적용되는 원칙들을 경영진이 잘 이해하여야 성장 전략의 성공 가능성을 높일 수 있다.
우선, 기업들이 성장을 추구할 때 빠지기 쉬운 유혹을 잘 파악하고 이를 피해야 한다. 경영진은 자신들의 사업이 정체되면 태양광사업처럼 소위 뜨는 사업(hot business) 분야로의 진출에 유혹을 느끼며 마치 이러한 분야로 진출하지 않으면 도태될 것 같은 강박감에 시달리기도 한다.
하지만 그럴수록 경영진은 '뜨거운 시장에서의 차가운 현실'(cold facts in hot markets)이란 교훈을 명심할 필요가 있다. 아이러니하게도 지난 수십 년 동안 가장 지속적으로 성장해 온 나이키·도요타 등은 첨단산업이 아니라 신발·자동차처럼 성장이 정체된 산업에서 성장을 이뤄왔다. '성장은 뜨는 시장을 잡아야 한다'는 통념과는 배치되는 것이다. 더 나아가 기업들이 자신의 본업이 아닌 다른 사업으로 다각화함으로써 성공한 경우는 20%도 되지 않는다는 점도 잊지 말아야 할 사실이다.
둘째, 기업은 자신의 본업이 흔히 말하는 성숙산업일지라도 과연 해당 산업에서 성장 기회가 사라졌는지를 꼼꼼히 살펴야 한다. 산업 전체적으로는 성장이 없어 보일지 몰라도 잘 살펴보면 성장 기회가 남아있게 마련이다. 말보로(Malboro) 담배로 유명한 필립모리스의 사례는 이를 단적으로 보여준다. 담배산업은 사양산업이지만 필립모리스는 흡연자들의 성향이 다 같지는 않다는 점에서 성장의 기회를 찾았다. 흡연자 중에서도 담배를 피울 때 건강을 걱정하는 사람들이 상당히 많고, 담배를 피우고 싶지만 담배의 독성에 대한 염려 때문에 담배를 피우지 않고 있는 사람들이 많이 있다는 사실을 발견했다.
필립모리스는 이런 점을 간파해 일반 말보로 담배보다 니코틴과 타르 함량을 줄인 '말보로 라이트'(Malboro Light)라는 제품을 출시했다. 결과는 대성공이었다.
셋째, 아무리 꼼꼼히 살펴봐도 자신의 본업에서 더 이상 성장의 기회를 발견하지 못할 때는 인접 분야(adjacency)로의 진출을 고려해야 한다. 하지만 이때 경영진이 흔히 저지르는 실수는 인접 분야를 자신의 사업과 연관된 분야로 한정짓는 것이다. 예를 들면 자동차산업의 인접 분야를 자동차 부품업, 정비, 부품 유통업 등으로 제한하는 것이다.
하지만 성장을 추구할 때 고려해야 하는 인접의 의미는 이보다 넓다. 고객·지역·유통채널 등 다른 여러 측면에서의 인접성을 살펴봐야 한다. 최적의 인접 분야는 다음과 같은 물음에 '예스'라는 답이 나와야 한다. 현재의 본업을 강화시키거나 지켜 줄 수 있는가? 진출하려는 사업이 성장하고 있는가? 현재 보유하고 있는 고객과 기업 역량을 진출 분야에서 활용할 수 있는가? 진출 분야에서 쉽게 선두기업 자리를 확보할 수 있는가?
넷째, 인접 분야에 진출할 때 잊지 말아야 하는 것은 본업에서의 성공 공식(success formula)을 다시 활용하는 것이다. 다시 필립모리스 사례를 들어 보자. 필립모리스는 '말보로 라이트'의 성공에 힘입어 담배산업에서 또 한 번의 성장을 이뤄냈지만, 더 이상 성장이 어려워졌을 때 인접 분야를 찾는 데 주력했다.
이때 필립모리스가 주목한 것은 '말보로 라이트'의 성공 공식이었다. 즉 건강을 중요시하는 시장 가운데 발굴하지 못한 산업을 찾아내는 것이었다.
의외로 맥주산업에서도 이런 수요가 존재한다는 것을 발견했다. 흔히 맥주는 약한 술로 알려져 있지만, 일상적인 파티에서 흔히 내놓는 맥주의 알코올 농도인 4도에도 부담을 느끼는 사람이 많다는 점을 알아냈다. 필립모리스는 맥주시장에서 말보로 라이트의 성공을 재현하여 회사의 성장을 도모하기로 결정하고 당시 경영난에 시달리고 있던 밀러 맥주를 인수했다. 인수 후 출시한 첫 제품이 그 유명한 밀러라이트(Miller Light) 맥주였다. 필립모리스는 이처럼 말보로 라이트에서 거둔 성공 공식을 다른 사업으로 적용해 또 다른 성장을 일궈냈다.
기업의 성장은 직원들에게 승진의 기회를 넓혀줘서 우수한 인재가 계속 해당 기업에 근무할 유인을 제공하고, 협력업체 등 이해관계자들과 나눌 수 있는 '파이'를 키워 상생의 가능성도 높여준다. 성장은 기업이 가지고 있는 많은 잠재적 문제점까지 치유해 주는 것이다.
이때 필립모리스가 주목한 것은 '말보로 라이트'의 성공 공식이었다. 즉 건강을 중요시하는 시장 가운데 발굴하지 못한 산업을 찾아내는 것이었다.
의외로 맥주산업에서도 이런 수요가 존재한다는 것을 발견했다. 흔히 맥주는 약한 술로 알려져 있지만, 일상적인 파티에서 흔히 내놓는 맥주의 알코올 농도인 4도에도 부담을 느끼는 사람이 많다는 점을 알아냈다. 필립모리스는 맥주시장에서 말보로 라이트의 성공을 재현하여 회사의 성장을 도모하기로 결정하고 당시 경영난에 시달리고 있던 밀러 맥주를 인수했다. 인수 후 출시한 첫 제품이 그 유명한 밀러라이트(Miller Light) 맥주였다. 필립모리스는 이처럼 말보로 라이트에서 거둔 성공 공식을 다른 사업으로 적용해 또 다른 성장을 일궈냈다.
기업의 성장은 직원들에게 승진의 기회를 넓혀줘서 우수한 인재가 계속 해당 기업에 근무할 유인을 제공하고, 협력업체 등 이해관계자들과 나눌 수 있는 '파이'를 키워 상생의 가능성도 높여준다. 성장은 기업이 가지고 있는 많은 잠재적 문제점까지 치유해 주는 것이다.