[Weekly BIZ] [Cover Story] '서비스 황금 표준' 만든 리츠칼튼 어브 엄러 회장 “객실 청소원도 고객 위해 회사 돈 200만원 즉시 사용할 수 있어”

애플(Apple)이 14개국 394군데 운영 중인 애플스토어 매장은 단위면적당 세계 매출액 1위(6050달러)를 자랑한다. 이곳의 최대 경쟁력은 ‘색다른 고객 경험’과 ‘혁신 상품’ 두 가지이다. 흥미롭게도 애플스토어가 제공하는 독특한 고객 서비스는 애플의 고유물이 아니라 모방의 산물이다.

스티브 잡스(Jobs) 애플 당시 CEO가 최고의 고객 경험을 선사하기 위해 최고 선진 사례를 벤치마킹하라는 특명(特命)을 내렸기 때문이다. ‘최상의 롤모델’로 낙점된 기업은 뜻밖에 호텔 기업인 리츠칼튼이었다. 애플스토어의 모든 직원들은 지금도 리츠칼튼의 ‘서비스 황금 표준(gold standard)’ 가운데 하나인 ‘서비스의 3단계’를 교육받고 그대로 실천한다.

“반드시 고객의 ‘이름’을 부르며 따뜻한 마음으로 맞이한다” “고객이 표현하지 않은 요구까지 만족시킨다” “고객 ‘이름’을 부르며 따뜻한 감사의 작별 인사를 한다”는 내용이다.

애플스토어의 기술자들이 고객을 직접 마주하는 창구인 ‘천재들의 바’(genius bar)는 리츠칼튼의 컨시어지(concierge·개별 고객에 대한 종합 서비스 창구) 데스크에서 영감(靈感)을 얻은 것이다. 리츠칼튼이 원조(元祖)인 이런 고객 서비스는 마이크로소프트(MS), AT&T리테일, 디즈니 같은 회사들까지 본떠 갔다.

 

리츠칼튼(Ritz-Carlton)의 이런 명성은 외부 평가에서도 증명된다. 미국 상무부가 1988년부터 최고의 제품생산·서비스 기업에 수여하는 ‘맬컴 볼드리지 국가 품질상(Malcolm Baldrige National Quality Award)’에서 모든 서비스기업을 통틀어 지금까지 2차례(1992년·99년)나 수상한 기업은 리츠칼튼이 유일하다. 이 상은 한 번 받으면 7년을 기다려야 후보 자격을 다시 얻을 수 있다. ‘럭셔리(luxury) 호텔 고객만족도’ 조사에서도 2010년부터 올해까지 포시즌스·W호텔 같은 기라성 같은 경쟁사들을 제치고 3년 연속 1등이다.

1898년 세워진 ‘리츠 파리’를 모태로 1983년 미국에서 ‘리츠칼튼 호텔 컴퍼니’로 새로 출발한 이 호텔은 극심한 경영 위기도 돌파했다. 1990~91년 2년 동안 14개 호텔을 새로 짓는 무리한 팽창을 하다가 불경기 여파로 이용객 급감과 공실(空室) 사태를 맞아 당시 총매출액에 버금가는 10억달러의 빚을 진 것이다. 급기야 1995년 메리어트(Marriot) 호텔체인에 총지분의 49%를 팔았다.

“몹시 어려웠지만 객실 내 구강청정제 하나 줄이지 않았어요. 세계 최고의 서비스 품질을 지키겠다는 외고집에서였지요. 이런 뚝심 덕분에 지금 27개국에 80개 호텔을 둔 매출 30억달러(약 3조2500억원)의 알짜 호텔이 됐습니다. 글로벌 경제위기에도 최근 3년 매출이 30% 정도 늘었고 내년에는 40억달러 매출을 자신합니다.”

Weekly BIZ가 지난달 메릴랜드주 체비체이스(Chevy Chase)에 있는 리츠칼튼 본사에서 만난 어브 엄러(60·Herve Humler) 회장의 말이다. 리츠칼튼 호텔의 네 번째 창업 멤버인 그는 “누구나 ‘고객이 왕이다, 서비스를 잘해야 한다’고 얘기하지만, 우리는 고객이 표현하지 않는 요구까지 예상해 그들을 만족시키기 위한 아주 구체적인 방법을 행동으로 보여준다”고 했다.

예컨대 고객 불만이나 요구를 현장에서 접한 직원들은 절대 “담당자에게 전하겠다”라는 말을 하지 않는다. 엄러 회장은 “우리는 무조건 ‘제가 처리하겠습니다’ ‘제가 사과드립니다’라고 말한다. 현장에선 모든 직원이 주인이며, 회장이며, CEO이다”고 했다.
호텔 업계를 넘어 글로벌 서비스의 ‘황금 표준’으로 우뚝 선 리츠칼튼이 선사하는 꿈의 서비스는 무엇인가? 아시아 언론 가운데 최초로 Weekly BIZ가 리츠칼튼 서비스 철학의 토대를 마련한 엄러 회장을 단독 인터뷰했다.

어브 엄러 리츠칼튼 회장은 16세 때부터 벨맨(bell man·고객 짐을 옮기는 직원)으로 일해 올해 호텔 경력이 만 45년째이다. 그래선지 상대를 극진하게 배려하는 언행이 몸에 배어 있었다. 일례로 그는 회의실에서 기다리고 있던 기자의 앞이 아닌 옆에 다가와 앉았다. 미소로 인사를 건넨 그는 명함을 두 장 건넸다. 하나는 보통 명함, 또 하나에는 개인 휴대폰 번호가 적혀 있었다. "인터뷰 후에라도 궁금한 사항은 언제든 연락하세요"라는 말도 덧붙였다.

"말단 호텔 직원이었다가 지금은 회장이지만 나는 지금도 고객을 위해, 그리고 직원을 위해 봉사하는 하인(servant)입니다. 호텔의 주인은 우리 직원들이고, 그들은 하인이 아닌 '신사 숙녀들(ladies and gentlemen)'입니다."

◇"고객의 마음을 예상하고 신비로운 경험을 선사하라"

리츠칼튼 서비스 철학의 핵심 중 하나는 '고객의 요구를 예상해 그들이 표현하지 않는 것까지 만족시키는 것'이다. 엄러 회장은 "고객이 표현하지 않는 것을 알기 위해 고객과 깊은 유대를 맺어야 한다"며 "서비스는 유대의 예술(art of engagement)"이라고 했다.

―고객이 표현하지 않는 요구를 알아내는 서비스란 무엇인가?

"어떤 부부가 어린아이를 안고 식당에 왔다고 치자. 그러면 우리는 유아용 키높이 의자를 제공하고 크레용이나 호텔 로고 모양을 한 인형을 가져다준다. 고객이 단추가 떨어진 와이셔츠 세탁을 맡겼다면, 우리는 고객이 부탁하지 않더라도 단추를 달아 돌려준다. 어떤 고객이 만성 두통이 있어 두통약을 찾았다고 하면, 그 고객은 다른 도시의 리츠칼튼에 투숙했을 때 방에서 두통약을 발견할 수 있을 것이다."

―왜 이런 서비스를 제공하나?

"고객의 요구를 예상하고 서비스에 최선의 헌신을 다함으로써 고객에게 특별한, 잊지 못할 경험을 선사하고자 한다. 우리는 이를 '와우(wow) 경험', '리츠칼튼의 신비로움(mystique)'으로 부른다. 사소하더라도 기대하지 않았던 서비스를 받은 고객들은 '와우'하고 놀란다. 그런 경험을 한 고객들은 우리 호텔의 평생 고객이 된다."

―실제로 그런 '와우 스토리'가 있는가?

"매우 많다. 고객이 잃어버린 반지를 찾기 위해 호텔 안에 있는 모든 세탁실과 수십 대의 세탁기를 일일이 뒤지는 것도 모자라 배수구까지 털어 반지를 찾아낸 적이 있다. 비행기 탑승티켓을 호텔 방에 두고온 고객을 위해 직원이 비행기를 타고 공항까지 가기도 했고, 알레르기를 앓는 고객을 위해 타국에 있는 어머니까지 동원해 음식 재료를 공수한 직원도 있다. 팩스로 매우 급한 서류를 받아야 했던 한 고객을 위해 한 직원은 팩스가 한 장 한 장 들어올 때마다 고객 방으로 달려가 문 밑으로 밀어 넣기도 했다. 우리 호텔에선 이런 와우 스토리가 넘쳐난다. 매주 금요일 라인업(line-up·4만명의 리츠칼튼 직원들이 연중무휴로 매일 15분간 최상의 서비스 실천방법을 토론하는 서서 하는 회의)에서 '베스트 와우 스토리'를 모든 직원이 공유하고 시상한다."

―고객의 욕구를 미리 알 수 있는 특별한 방법은?

"고객 개개인의 취향과 선호에 맞는 맞춤형 서비스를 위해 '고객 인지 프로그램'을 개발했다. 고객이 알려준 기념일이나 좋아하는 과일 같은 사소한 모든 정보를 빠짐없이 고객 기호 카드(preference card)에 기록, 내부 시스템으로 공유한다. 이렇게 확보한 고객 정보만 100만명이 넘는다."

엄러 회장은 "고객과 진심 어린 관계를 맺고 그들이 바라는 것을 만족시키고 여기에 열정(passion)을 쏟는 게 최상급 서비스의 진수(眞髓)"라고 강조했다.

◇"회장인 나는 직원들에게 봉사하는 '하인'. 현장 직원들이 회사의 주인들이다"

―하지만 대부분의 호텔 종사자들은 건물 지하에서 고객의 뒤치다꺼리를 하느라 바쁘다. 최상의 고객 서비스를 하려면 직원의 자존감을 높여줘야 할 것 같다.

"정확한 지적이다. 직원들은 우리 호텔의 가장 큰 자산이다. 그래서 진심으로 그들을 존중해준다. 나는 늘 직원들을 만나면 '여러분이 나보다 훨씬 중요한 사람'이라고 항상 얘기한다. 고객들을 직접 만나고 호텔의 모든 것에 훨씬 더 가까이 있기 때문이다. 30년 전 '우리는 신사숙녀를 모시는 신사숙녀들'이라는 사훈(社訓·motto)을 정했다. 비굴하지 않고 당당하게 내가 대접받고 싶은 대로 고객을 대한다는 의미이다. 가장 중요한 것은 직원들에게 권한을 부여하는 것(empowerment)이다. 그래서 우리는 직급에 상관없이 모든 직원에게 고객을 위해서라면 2000달러(약 220만원)까지 마음대로 쓸 수 있는 재량권을 준다."

―하우스 키퍼든, 엔지니어든 모두 정말 2000달러를 쓸 수 있나?

"물론이다. 고객을 만족시키고 행복하게 하는 일이라면 연간 횟수 제한 없이 쓸 수 있다. 모두가 호텔의 '주인'으로 어떤 문제든 즉석에서 해결할 권한과 책임을 갖는다는 뜻이다. 예컨대 객실 TV가 고장이 났다면, 고객은 지나가는 하우스 키퍼에게 이를 말할 것이다. 그때 직원이 '담당자에게 전하겠다'고 하면 이미 늦는다. 우리 직원들은 무조건 '제가 처리하겠습니다' '제가 사과드립니다'라고 말한다. 고객을 가장 먼저 접한 직원이 문제를 즉시 해결하면 고객들도 매우 만족한다."

―직원들을 최고 인력으로 키우는 프로그램이 있는가.

"모든 신입직원에게 입사 후 300시간(약 1개월)의 훈련을 한다. 이 과정을 반드시 마쳐야 현장에 투입한다. 기존 직원도 매년 125시간의 교육을 의무화했다. 매일 15분간의 라인업도 훈련이다. 직원들은 매일 고객을 만족시키는 다양한 실천 방식과 사례를 배우며 '글로벌 서비스 프로페셔널'로 성장한다."

―동종 업계 종사자들과 비교해 리츠칼튼 직원들의 급여나 혜택은?

"월급은 업계 평균보다 조금 높다. 우리 직원들은 서비스에 헌신하는 기업 문화, 호텔 프로페셔널로서 훈련받을 수 있는 기회가 많다는 점을 더 중시한다. 회사는 직원의 재능과 포부를 발전시켜주겠다는 약속을 '크레도 카드'에 못박고 있다. 누구나 호텔에 필요한 기술을 배우겠다면 전폭 지원한다. '1등급'에 뽑힌 직원에게는 왕복항공권과 리츠칼튼 숙박 및 여비를 지원한다. 벨맨 출신인 내가 회장이 됐듯이, 리츠칼튼에선 어느 직원도 재능과 열정만 있으면 고위직에 오를 수 있다. 직원 이직률은 업계 최저인 25%로 호텔 전체 평균의 절반 수준이다."

―벨맨부터 도어맨, 하우스 키핑, 영업과 재무 등 거의 모든 호텔 업무를 거쳤는데 그런 경험이 어떻게 유용한가?

"처음엔 사실 내가 무슨 일을 하고 있는지 잘 몰랐다. 그러나 서비스는 하나의 예술(art)이며, 깊은 유대를 맺은 고객과의 관계는 평생 유지된다는 사실을 깨달았다. 지금도 고객, 직원들과 스스럼없이 소통한다. 호텔에 불만이 있었거나 의견을 주는 고객들에게는 직접 전화하거나 편지를 쓴다. 그러면 화났던 고객들도 금방 되돌아온다. 전 세계 우리 호텔을 방문할 때는 매니저부터 세탁 담당자까지 만나 같이 식사하고 대화한다. 그러면 더 필요한 게 뭔지, 내가 뭘 해야 하는지 금방 알게 된다."

◇"씨티은행·GM 등 1만명 넘는 글로벌 기업 임원들이 벤치마킹하러 찾아와"

―1990년대 초 경영난 속에서도 서비스 품질을 고수한 절박한 이유가 있었나?

"창업 당시 정립한 우리의 신념이자 사명인 크레도(Credo·아래 사진), 직원과 고객들에 대한 그 약속을 절대 타협할 수 없었기 때문이다. 흔들리지 않는 서비스에 대한 헌신, 그것이 우리의 존재 이유이다. 베이징이든 뉴욕이든 서울이든, 모든 고객에게 똑같은 최고의 서비스를 제공해야 한다. 명품 기업은 일시적으로 경기가 안 좋다고 품질을 떨어뜨리지 않는다. 럭셔리 호텔도 마찬가지다. 품질을 잃으면 가치를 잃는다."

―경비 절감 없이 경영난을 어떻게 이겨냈나?

"1995년 리츠칼튼 지분 49%를 메리어트 그룹에 매각했다. 이로 인해 메리어트의 주가는 크게 올랐다. 리츠칼튼 덕분에 메리어트의 수익이 크게 늘어날 것이라는 기대감에서였다. 실제로 리츠칼튼의 수익은 3년 만에 두배로 증가했다. 두 호텔은 시너지 효과를 내며 윈·윈(win-win)하고 있다."

―2008년부터 글로벌 경제 위기가 진행 중인데.

"2008~2009년에는 대부분의 호텔 객실점유율이 10~20% 감소했다. 수익 악화를 막기 위해 투숙객에게 헬스권 등을 제공하는 '고객 보상(reward) 프로그램'을 도입했다. 22만명이 넘는 고객이 이 프로그램에 가입해 3억달러의 추가 매출이 생겼다."

―세계 경기 침체가 장기화할 경우, 대응책은?

"지금도 '톱 클래스'의 여행·레저 수요는 여전하다. 중국 경기가 약간 둔화했지만 럭셔리 호텔 수요는 견조하다. 중동과 인도에선 신흥 부자들이 늘어 우리에게 새 기회가 있다. 우리는 문명이 닿지 않는 오지(奧地)에 있는 럭셔리 독채형 호텔인 '리츠칼튼 리저브(Reserve)'나 명품기업인 불가리와 제휴한 '불가리 호텔&리조트 사업' 등으로 하이엔드 시장을 적극 공략 중이다."

―많은 위기를 이겨내며 얻은 교훈이라면?

"'최상의 서비스' '전설의 서비스'라는 명성은 하루아침에 만들어지지 않고 경기가 어렵다고 양보하면 더 회복할 수 없다는 점이다. 신념을 지킨 덕분에 메릴린치·씨티은행·GM을 포함한 수많은 글로벌 기업들이 '리츠칼튼 리더십센터'에 와서 서비스 정신과 실천방법을 배우고 있다. 2000년 센터 설립 후 지금까지 1만명이 넘는 외부 고위 임원들이 다녀갔다."

―사회에 이익 환원은?

"호텔 주방에서 그날 다 서비스하지 못한 음식들은 노숙자들을 위한 음식 지원 단체에 모두 당일 기부한다. 직원들은 각자 다양한 재능을 활용해 불우 아동과 실직자들을 돕는다. 지난해 총 440만달러를 기부했고, 8만 시간의 자원봉사를 했다."