[Weekly BIZ] 불황에 가격 인하는 毒… 가치를 더해야 소비자가 지갑 연다
입력 : 2012.11.30 13:53
불황 극복 4大 전략
日 카오의 4배 비싼 염색약
불황에 미용실 갈 횟수 줄여 비싸도 구입할 당위성 제공 두달 만에 100만개 판매 돌풍
감원 않고 수익 낸 美 여행사
구조조정은 남은 직원도 상처 생산성 크게 떨어질 수도 인력 재배치로 위기 극복
올 들어 8월 말까지 파산을 신청한 국내 기업은 163개로 2008년 미국발 금융위기 당시 기록(193개)을 갈아치울 기세다. 대기업들도 앞다퉈 비상 경영을 선언하고 있다. 국제통화기금(IMF)이 2018년까지 세계적인 경기침체가 계속될 것이라고 전망할 만큼, 이번 불황은 골이 깊고 오래될 것 같다. 불황기는 후발 기업에 선두 그룹으로 도약 기회가 될 수도 있지만, '불황시작→소비 침체→수익 악화→긴축 경영→조직 동요→소비 침체 더 심화'라는 악순환을 낳기 십상이다. 불황에 살아남으려면 이 악순환 고리를 각개격파해야 한다.
전략 1 소비 침체: 단순 저가 전략 대신 소비자의 불안감을 덜어줘라
많은 기업은 저가 마케팅으로 소비자 지갑을 열려고 한다. 하지만 가격을 낮추면 일시적으로 매출이 올라도 이익률 하락과 경기 회복 시 다시 가격을 올리기 힘들다는 맹점이 발생한다. 가격결정 컨설턴트인 라피 모하메드(Mohammed)는 최근 하버드비즈니스리뷰(HBR) 기고문에서 "가격 인하는 단기적으로 효과적이나 장기적으로는 독이 된다"고 했다. 기업들은 오히려 불황이 장기화하면 소비자들이 임금 동결이나 삭감, 해고를 당할지도 모른다는 불안감 때문에 소비를 줄인다는 사실을 꿰뚫어야 한다. 소비자들의 불안감을 줄이는 것이 불황기 소비자 공략의 열쇠이다.
여기서 나아가 불필요한 것이 아니라 구매할만한 가치 있는 제품을 샀다는 편안함을 선사해야 한다. 일본 생활용품제조업체 '카오(KAO)'는 2008년 미국발 금융위기 발생 직후 일반 제품보다 4배나 비싼 염색약 '브로네 거품 컬러'를 출시했다. 이 제품은 발매 두 달 만에 100만개를 팔아 치우며 업계 1위에 올랐다. 가격이 훨씬 비싼데도 불티나게 팔린 이유는 종전 크림 타입의 염색약과 달리 샴푸처럼 머리를 감는 것만으로 염색이 가능해 더 비싼 돈을 주고 미용실에 갈 필요가 없어진 매력 덕분이다. 셀프 염색을 통해 구매가치를 극대화하자 미용실에 가던 고객까지 염색약 시장으로 돌아섰다. 기존 제품보다 비싸더라도 제품을 사야 할 당위성을 만들어 준 게 성공 포인트인 셈이다.
전략 2 수익 악화: 비용 절감 대신 기업 내 복잡성을 제거하라
불황기에 기업들은 각종 경비 절감으로 마른 수건 짜기에 나선다. 하지만 이런 노력에 따른 실제 절감 비용은 전체 비용의 10%를 넘지 못한다. 더 효과적인 방법은 기업에 숨어 있는 복잡성을 제거하는 것이다. 복잡성이란 기업이 성장·확장해감에 따라 제품(서비스), 조직, 프로세스가 복잡해지고 이를 처리하기 위한 비용이 급증하는 상태이다. 완성차 회사의 경우, 생산하는 자동차의 종류가 늘어나면 부품 공급처가 많아지고 생산 라인이 복잡해진다. 또 차종(車種)별로 마케팅과 서비스도 달라지는데 그에 따른 비용도 급증한다. 이런 복잡성을 제거하는 것이 기업 이윤과 직결된다.
미국 패스트푸드점 '인앤아웃(In-N-Out)버거'가 복잡성을 줄이고 단순함을 유지하는 무기는 '4'라는 숫자이다. 제품군은 4종류(버거·프렌치프라이·셰이크·소다)로, 점포 인테리어 색깔은 4색(빨강·노랑·회색·흰색)으로, 매장 직원과 계산대는 4명과 4개를 각각 원칙으로 한다. 이를 통해 재료 구매, 제품 제작, 고객 서비스 등 각 부문의 역할이 훨씬 명확해지고 구매나 관리 비용이 저렴해진다. '인앤아웃버거'의 매출 성장률은 업계 평균의 2배, 영업 이익률은 20%에 이른다.
전략 3 경비 절감: 몸 사리지 말고 투자해야 할 부분은 공격적으로
한국거래소에 따르면 올 들어 11월 초까지 국내 상장사들의 공시 신규 시설 투자 금액은 작년 동기 대비 57% 급감했다. 상장사의 신규 투자 금액은 60% 넘게 감소했다. 하지만 불황기 다음에는 호황기가 반드시 온다. 2000년 IT 불황 후에는 2002년 주택 호황기가, 2008년 금융위기 불황 후에도 반짝 호황이 왔다.
미국의 전자장비업체 다나허(Danaher)는 불황기에 공격적인 투자, 특히 M&A로 성공했다. 2003년 IT 불황기에 10건의 M&A를 단행해 초정밀기기와 의료용 공구 같은 신사업에 진출했다. 그리고 그해 하반기부터 경기가 회복되자 연평균 20% 넘게 고속성장했다. 2008년 금융위기 후에도 텍트로닉스, MDS애널리틱테크놀로지, AB사이엑스 등을 인수하는 데 40억달러를 쏟아부었다. 올 2월에도 진단장비업체인 베크만쿨터를 68억달러에 인수했다. 다나허가 M&A에 성공할 수 있었던 비밀 병기는 문화가치와 생산성, 자원 조달 등 다각도로 대상 기업을 평가하고 통합비용을 측정하는 '다나허 비즈니스 시스템'이다. 이 시스템을 이용해 불황기에 인수 조건이 좋아지자 신속한 M&A를 단행한 것이다.
많은 기업은 저가 마케팅으로 소비자 지갑을 열려고 한다. 하지만 가격을 낮추면 일시적으로 매출이 올라도 이익률 하락과 경기 회복 시 다시 가격을 올리기 힘들다는 맹점이 발생한다. 가격결정 컨설턴트인 라피 모하메드(Mohammed)는 최근 하버드비즈니스리뷰(HBR) 기고문에서 "가격 인하는 단기적으로 효과적이나 장기적으로는 독이 된다"고 했다. 기업들은 오히려 불황이 장기화하면 소비자들이 임금 동결이나 삭감, 해고를 당할지도 모른다는 불안감 때문에 소비를 줄인다는 사실을 꿰뚫어야 한다. 소비자들의 불안감을 줄이는 것이 불황기 소비자 공략의 열쇠이다.
여기서 나아가 불필요한 것이 아니라 구매할만한 가치 있는 제품을 샀다는 편안함을 선사해야 한다. 일본 생활용품제조업체 '카오(KAO)'는 2008년 미국발 금융위기 발생 직후 일반 제품보다 4배나 비싼 염색약 '브로네 거품 컬러'를 출시했다. 이 제품은 발매 두 달 만에 100만개를 팔아 치우며 업계 1위에 올랐다. 가격이 훨씬 비싼데도 불티나게 팔린 이유는 종전 크림 타입의 염색약과 달리 샴푸처럼 머리를 감는 것만으로 염색이 가능해 더 비싼 돈을 주고 미용실에 갈 필요가 없어진 매력 덕분이다. 셀프 염색을 통해 구매가치를 극대화하자 미용실에 가던 고객까지 염색약 시장으로 돌아섰다. 기존 제품보다 비싸더라도 제품을 사야 할 당위성을 만들어 준 게 성공 포인트인 셈이다.
전략 2 수익 악화: 비용 절감 대신 기업 내 복잡성을 제거하라
불황기에 기업들은 각종 경비 절감으로 마른 수건 짜기에 나선다. 하지만 이런 노력에 따른 실제 절감 비용은 전체 비용의 10%를 넘지 못한다. 더 효과적인 방법은 기업에 숨어 있는 복잡성을 제거하는 것이다. 복잡성이란 기업이 성장·확장해감에 따라 제품(서비스), 조직, 프로세스가 복잡해지고 이를 처리하기 위한 비용이 급증하는 상태이다. 완성차 회사의 경우, 생산하는 자동차의 종류가 늘어나면 부품 공급처가 많아지고 생산 라인이 복잡해진다. 또 차종(車種)별로 마케팅과 서비스도 달라지는데 그에 따른 비용도 급증한다. 이런 복잡성을 제거하는 것이 기업 이윤과 직결된다.
미국 패스트푸드점 '인앤아웃(In-N-Out)버거'가 복잡성을 줄이고 단순함을 유지하는 무기는 '4'라는 숫자이다. 제품군은 4종류(버거·프렌치프라이·셰이크·소다)로, 점포 인테리어 색깔은 4색(빨강·노랑·회색·흰색)으로, 매장 직원과 계산대는 4명과 4개를 각각 원칙으로 한다. 이를 통해 재료 구매, 제품 제작, 고객 서비스 등 각 부문의 역할이 훨씬 명확해지고 구매나 관리 비용이 저렴해진다. '인앤아웃버거'의 매출 성장률은 업계 평균의 2배, 영업 이익률은 20%에 이른다.
전략 3 경비 절감: 몸 사리지 말고 투자해야 할 부분은 공격적으로
한국거래소에 따르면 올 들어 11월 초까지 국내 상장사들의 공시 신규 시설 투자 금액은 작년 동기 대비 57% 급감했다. 상장사의 신규 투자 금액은 60% 넘게 감소했다. 하지만 불황기 다음에는 호황기가 반드시 온다. 2000년 IT 불황 후에는 2002년 주택 호황기가, 2008년 금융위기 불황 후에도 반짝 호황이 왔다.
미국의 전자장비업체 다나허(Danaher)는 불황기에 공격적인 투자, 특히 M&A로 성공했다. 2003년 IT 불황기에 10건의 M&A를 단행해 초정밀기기와 의료용 공구 같은 신사업에 진출했다. 그리고 그해 하반기부터 경기가 회복되자 연평균 20% 넘게 고속성장했다. 2008년 금융위기 후에도 텍트로닉스, MDS애널리틱테크놀로지, AB사이엑스 등을 인수하는 데 40억달러를 쏟아부었다. 올 2월에도 진단장비업체인 베크만쿨터를 68억달러에 인수했다. 다나허가 M&A에 성공할 수 있었던 비밀 병기는 문화가치와 생산성, 자원 조달 등 다각도로 대상 기업을 평가하고 통합비용을 측정하는 '다나허 비즈니스 시스템'이다. 이 시스템을 이용해 불황기에 인수 조건이 좋아지자 신속한 M&A를 단행한 것이다.
전략 4 조직 동요: 구조조정 대신 고통 분담제를 적극 활용하라
구조조정은 남은 직원들에게도 큰 상처를 남긴다. 감원을 한 기업에서 남아있는 직원들의 생산성이 떨어지고 자기 회사를 더 이상 좋은 회사로 추천하지 않는 현상이 빈번하다. 따라서 감원보다는 무급휴직제, 인력 재배치, 워크 셰어링(work sharing) 같은 고통 분담 제도를 활용하는 게 현명하다.
1990년대 초 많은 여행사가 도산하고 대규모 구조조정을 하는 와중에, 미국 캘리포니아 소재 여행기업인 몬트로즈 트래블(Montrose Travel)은 내근직원 중 영업 역량이 있는 인력을 발굴해 판매 부서에 재배치했다. 또 관리 업무를 대폭 줄이고 판매와 서비스를 중시하는 방향으로 평가·보상 제도를 개선했다. 그 결과 회사는 감원 없이 사상 최대 수익을 냈다.
구조조정은 남은 직원들에게도 큰 상처를 남긴다. 감원을 한 기업에서 남아있는 직원들의 생산성이 떨어지고 자기 회사를 더 이상 좋은 회사로 추천하지 않는 현상이 빈번하다. 따라서 감원보다는 무급휴직제, 인력 재배치, 워크 셰어링(work sharing) 같은 고통 분담 제도를 활용하는 게 현명하다.
1990년대 초 많은 여행사가 도산하고 대규모 구조조정을 하는 와중에, 미국 캘리포니아 소재 여행기업인 몬트로즈 트래블(Montrose Travel)은 내근직원 중 영업 역량이 있는 인력을 발굴해 판매 부서에 재배치했다. 또 관리 업무를 대폭 줄이고 판매와 서비스를 중시하는 방향으로 평가·보상 제도를 개선했다. 그 결과 회사는 감원 없이 사상 최대 수익을 냈다.