[Weekly BIZ] [Cover Story] 탁월한 위기 경영… '보석업계의 루스벨트' 코왈스키 티파니 회장

175년의 역사, 불굴의 장인정신, 신분을 뛰어넘으려는 욕망의 결정체…. 명품 보석·시계 브랜드인 티파니(Tiffany)는 이런 수식어만으로는 설명이 힘들다. 고가(高價) 브랜드의 대명사이면서 뉴욕 증시에서 코카콜라·월마트·애플·마이크로소프트(MS) 등과 더불어 미국 소비 흐름을 보여주는 핵심 지표이기 때문이다.

티파니의 매출 실적 등에 따라 '본격 소비 시즌이 시작됐다'거나 '소비 심리가 얼어붙었다' 같은 진단이 내려진다. 주가·고용·소비지수 같은 공식 지표보다 더 빠르고 정확하게 실물 경제를 비추는 '미국 소비 시장의 가늠자' 역할을 하는 셈이다.

1837년 뉴욕의 한 팬시 문구점으로 출발해 지난해 36억8000만달러(약 3조9700억원)의 매출을 올려 샤넬(18억6000만유로·약 2조7000억원·2010년 매출액)을 압도하는 글로벌 명품 거인인 티파니에 어떻게 이런 일이 가능할까? 비결은 수십억원대의 초고가 보석부터 중저가 은(銀) 제품까지 폭넓은 상품 가격대를 구축·판매하는 전략적 접근이다. 티파니는 명품 보석 브랜드로는 매우 이례적으로 10만원대의 은 목걸이 같은 저가 제품을 여럿 갖고 있다.

저가와 고가품을 동시에 공략하는 '멀티 스펙트럼 전략'은 1999년부터 수장(首長)을 맡고 있는 마이클 코왈스키(Michael Kowalski·60) 회장 겸 CEO의 작품이다.

Weekly BIZ는 이달 3일 뉴욕시 맨해튼 23번가에 있는 티파니앤코(Tiffany & Co) 14층 접견실에서 코왈스키 회장을 만났다. 1983년 티파니에 입사한 그는 CEO 취임 후 IT 버블 붕괴와 글로벌 경제위기 속에서도 매년 흑자 행진을 할 뿐 아니라 까르티에·몽블랑·반 클리프 아펠 같은 유명 브랜드들을 보유한 스위스 명품그룹인 리치몬트(Richemont)에 이어 세계 보석·시계 업계 시장 점유율 2위로 티파니를 키운 '마술 경영'의 주인공이다.

지난해에만 월급·스톡옵션 등을 포함해 898만달러(약 97억원)의 총보수를 받은 세계 보석업계의 최고 CEO인 그의 첫인상은 럭셔리 브랜드 CEO라기보다 소탈한 이웃집 아저씨 같았다. 손목시계와 소매단추(cuff links)를 제외하면 일절 장신구조차 하지 않고 있고, 구두와 넥타이 등도 명품과 거리가 먼 평범한 제품이었다.

산호 채굴 금지 같은 자연보호 운동과 생태계 보전 관련 환경 단체의 열성 회원이라고 밝힌 코왈스키 회장은 "자연이야말로 최고의 디자이너이다. 자연에서 발견한 클래식한 모양들에서 디자인의 영감을 많이 얻는다"고 했다.

그는 특히 총매출의 20% 정도를 차지하는 은 세공품에 대해 강한 자부심을 보였다.

"은 제품은 럭셔리에 대한 티파니의 민주적인 시각을 상징합니다. 장인 정신으로 아름답게 세공된 은 제품은 고급 다이아몬드 제품 못지않은 가치를 담고 있어요."

이런 자신감은 그가 강력 추진하고 있는 '디자인 중심(design driven) 정책'에서 유래한다. 코왈스키 회장은 세계 최고의 디자이너들을 영입한 다음 그들에게 먼저 '은' 제품을 만들어줄 것을 주문한다. 대다수 보석 디자이너들이 초고가 원석을 다루며 솜씨를 뽐낼 때 티파니는 거꾸로 저렴한 상품에 최고 디자인을 적용한 것이다.

'하트 목걸이(러빙 하트), 티어 드롭(눈물이 떨어지는 모습을 연상시키는 모양), X자 모양 펜던트, 열쇠 디자인 펜던트…' 등 티파니 하면 떠오르는 제품은 모두 은제품으로 제작돼 있다. 백금과 다이아몬드로 만든 제품도 있지만 디자인은 모두 공유한다. "실버는 매우 훌륭하고 럭셔리한 금속 소재입니다. 합리적 가격으로 제품을 제공함으로써 '티파니 드림'을 가진 고객들의 열망을 만족시키려 합니다."

코왈스키 회장은 1시간여 동안 인터뷰 내내 입가에 옅은 미소를 띠며 차분하게 말했다. "티파니는 화려함, 즐거움, 창의성, 그리고 전 세계 사람들이 뉴욕 하면 떠올리는 모든 것과 상통합니다."

그는 수치 등 정확한 대답이 필요할 때에는 배석한 마크 애런 IR(기업설명)담당 부회장에게 반드시 확인했다. 그가 만면에 환한 미소를 지으며 들뜬 목소리로 답한 순간은 티파니의 푸른색 선물 포장 상자인 '블루박스(blue box)' 에 대한 질문을 받았을 때였다. '블루박스'가 여성 고객에게 주는 설렘을 설명하는 그의 얼굴은 마치 선물을 받는 사람처럼 들떠 있었다.

마이클 코왈스키 회장은 럭셔리 업계에서 보기 드문 장수(長壽) CEO다. 1983년 티파니에 입사한 그는 고속승진해 1999년 CEO에 취임했고 2002년부터는 회장을 겸하고 있다. 21년간 루이비통을 이끈 이브 카셀을 제외하고 글로벌 명품 업계에서 10년 이상 장수한 CEO는 코왈스키 회장이 유일하다. 길어야 5년 정도 CEO로 일하는 업계 관행에 견줘 보면 매우 이례적이다.

1987년 티파니의 뉴욕 증시 상장을 주도한 그의 트레이드 마크는 이후 25년 동안 단 한 해도 적자를 내지 않는 '내실 경영'이다. 코왈스키 회장은 "적절하게 공격적이었으나 무모한 적은 없었다"며 '중용(中庸)'을 키워드로 꼽았다. 그는 "좋은 성과를 달성하려면 장기적 안목과 강점에 대한 집중력, 강력한 비전 이 세 박자가 필요하다"고 했다. 푸근한 인상이었지만 안경 뒤로 보이는 그의 눈매는 매처럼 날카롭게 빛났다.

◇보석 업계의 '루스벨트'. "반대를 반대하라"

―최근 같은 극심한 글로벌 불황에서도 흑자를 내는 비결이 궁금하다.

"항상 우리가 가장 잘하는 것에 초점을 맞췄기 때문이다. 소비자의 신뢰를 얻지 못한 다른 분야로 비즈니스가 분산되는 것을 용납하지 않았다. 어느 한 부분의 매출이 좋다고 해서 시장과 적당히 타협하면서 성장하는 것을 경계한다. 시장과 함께 가는 게 아니라 시장을 '주도'할 전략을 적극적으로 찾고 실행한다."

―매출 증대는 CEO의 가장 중요한 목표 중 하나 아닌가. 매출을 포기하고라도 시장과 타협하지 않는다는 말인가.

"중요한 것은 브랜드가 어떻게 성장하느냐다. 어떤 브랜드 이미지와 인식을 주는가가 더 중요하다. 최근 30년간 티파니의 매장은 더 화려해졌고, 디자인은 훨씬 개선됐다. 우리의 목표는 '어제보다 나은 오늘'이다. 단기적인 이익을 포기하더라도 브랜드 이미지를 높이는 게 필요하다."

'반대에 반대하는'(long term recession-busting strategy·티파니의 독특한 장기적 불황 타파 전략으로 업계 행태와 반대로 가는 것) 그의 결단을 보여주는 대표적인 사례는 2002년 회장 선임 직후 단행한 '가격 재조정'이다. 1999년 CEO를 맡은 후 그는 티파니 고유의 정체성을 강화한 '리턴 투 티파니(Return to Tiffany·명품 브랜드 '로고'처럼 단번에 티파니 제품임을 알 수 있도록 제품 앞면에 '티파니' 글자를 새긴 것)' 제품들을 내놓았다.

'중산층의 필수품'으로 불린 이 제품은 1997년 7280만달러에서 5년 만에 1억8990만달러로 매출이 67% 정도 늘었다. 이렇게 잘나가는 시점에서 그는 매장과 디자인을 리뉴얼하고 브랜드 이미지를 깎아내릴 수 있는 일부'초저가' 제품 판매를 중단시켰다. 매출 증대보다도 '10대(代)용 브랜드'로 전락하는 걸 원치 않았기 때문이다.

―그런 전략은 얼마나 효과적이었나? 반대도 상당했을 텐데.

"직원과 고객에게 어떤 비전을 제시하느냐가 중요하다. 우리가 시도한 일들에 대해 업계에선 의혹과 우려, 반대도 했지만 결국 우리가 옳았다는 게 증명됐다. 가격 재조정 실시 이후 고급스런 프랑크 게리 라인(2004)을 내놓으며 고급 이미지를 굳혔다. 요즘 같은 소득 양극화 시대에 매출의 견인차는 이런 고급라인이다. 우리는 '저가'와 '고가' 양 부문에서 티파니만의 독보적 위치를 구축했다. 또 제품 제조를 모두 인하우스(in house·내부 제조)로 대체하겠다는 정책을 10년 전에 내놓고 이를 실행했다. 20년 전, 티파니의 자체 제품 제작 비율은 약 20%였으나 지금은 70%에 이른다."

이런 '뚝심 경영'으로 인해 그는 '보석 업계의 루스벨트'로 불린다. 프랭클린 루스벨트 미국 대통령이 1936년 매디슨 스퀘어 가든 연설에서 "미국 역사에서 한 사람(루스벨트 자신)을 반대하는 힘이 이토록 결집된 적은 없었다. 나는 그들의 증오를 환영한다"고 외쳤던 장면과 코왈스키 회장을 동일한 선상에 두는 것이다. 루스벨트 대통령이 '뉴딜 정책'으로 대공황에서 탈출했듯, 코왈스키 회장 역시 과감한 재투자와 장기적인 브랜드 관리로 탁월한 위기 대응 리더십을 발휘했다는 것이다.

그의 '장기적 관점'은 불황 때 특히 유효했다. 2008년 미국발 금융위기 충격으로 경영을 긴급 긴축해야 했을 때, 자체 생산 덕분에 분량을 탄력적으로 줄일 수 있었다. 하지만 경쟁 브랜드들은 매년 가장 큰 수익을 내는 추수감사절 시즌에 '재고 세일' '눈물의 세일'을 하며 브랜드 이미지 하락을 감수해야 했다.

◇"가격의 민주화, 제품의 과학화, 디자인의 자기(自己)화를 구축하라"

―세계 5대 보석 브랜드 가운데 티파니를 제외하면 모두 프랑스 브랜드다.

"티파니는 사실 하나의 브랜드이자 뉴욕을 상징한다. 제품 품질도 뛰어나지만 화려함, 즐거움, 창의성 그리고 세계 사람들이 뉴욕 하면 떠올리는 모든 것과 일맥상통한다. 우리 브랜드는 관점이 매우 미국적이다. 티파니는 럭셔리에 대한 민주적인 시각을 가지고 있다. 다른 유명 브랜드보다 더 다양한 가격대와 소재의 제품들을 접할 수 있다. 가장 중요한 건 훌륭한 디자인과 위대한 장인(匠人·craftsmanship) 정신이라고 생각한다. 아름답게 다듬어진 실버(silver) 주얼리는 장엄한 다이아몬드만큼이나 아름다울 수 있다고 믿는다."

―저렴한 가격대의 '엔트리(entry·'시작한다'는 의미로 브랜드 접근성을 높인 제품들)' 제품군이 상당히 많은데.

"이 모든 것이 디자인을 통해 가능하다. 엔트리 제품 역시 티파니 유산의 일부며, 고객이 얼마만큼의 돈을 쓰는가가 아닌, 얼마큼 위대한 디자인의 진가(眞價)를 알아보는지를 중시한다."

―하지만 2008년 등 불황기엔 엔트리 제품이 많은 이윤을 내지 않았다.

"이는 항상 우리의 도전 과제 중 하나였고, 소득 양극화가 심해진 올해는 특히 그렇다. 최상위 제품군에서 호조를 보인 반면 합리적 가격 제품군에서는 고전했다. 하지만 우리는 장기적인 관점을 고수하며 제품의 모든 영역에 걸쳐 투자를 지속하고 있다. 소득 양극화가 지속되더라도 고가 제품군에서 호조를 보이기 때문에 우리에게 위협이 되지 않는다. 실제 최근 1억5000만원이 넘는 고가(高價) 제품이 굉장히 잘 팔린다. 여기에다 중산층 혹은 희구 소비층(aspirational customers)이 자신감을 회복하면 이는 더 큰 기회가 된다."

'저가'와 '고가' 양립 정책에 따라 중저가 실버라인 매출 비중이 최소 20% 이상 차지하도록 유지시킨다. 명품 브랜드 '엔트리' 라인이 전체 5% 이상 차지 하지 않는 것과 비교하면 상당한 투자다.

―럭셔리 브랜드인 동시에 혁신 브랜드라는 생각이 든다. 얼마 전 소개된 루베이도(Rubedo) 라인의 경우 보석 브랜드에서 상상하기 어려운 메탈 하이브리드를 사용했다. 옐로 다이아몬드를 널리 퍼뜨린 것도 티파니의 공(功)이다.

"금속소재를 전문으로 다루는 티파니의 엔지니어들이 루베이도를 탄생시켰다. 과학과 예술이 어우러진 멋진 사례이다. 또 상당량의 옐로 다이아몬드에 투자할 자금력을 갖고 있기에 우리는 그 기회에 도전했다."

―티파니 제품의 절반은 예술이고 나머지 절반은 과학이라고 볼 수 있나?

"물론이다. 위대한 디자인의 결합이다. 훌륭한 금속, 다이아몬드의 광채와 모든 아름다운 요소들을 극대화하는 커팅법(cutting skill) 등의 관점에서 본다면 과학의 조합이다. 또 디자인과 과학을 결합해 여성들이 착용할 수 있는 그 무엇인가로 회생시키는 장인 손놀림의 관점에서 보면 예술이다. 얼마나 매력적인가!"

◇직원에게 항상 "이곳을 사랑하는가"라고 물어라

―많은 기업은 추락의 시기를 갖고 있다. 특히 정상에 오래 있던 기업일수록 현실에 만족하기 쉬운데.

"그래서 1만여명의 임직원에게 회사에 대한 '가치'와 '유산'을 이해하도록 힘쓰고 있다. 한 예로 누구나 메트로폴리탄 미술관에 가면 갤러리에 전시된 티파니의 위대한 작품을 볼 수 있다. 상장회사로서 '성장'은 의무라는 것을 임직원들이 인식하고 있으며, 우리는 회사를 성장시킬 기회를 찾고 있다. 브랜드의 위엄을 유지하지 못한다면 단기 이익은 가능해도 장기적 관점에서는 재앙일 것이다."

―직원들과 이런 비전을 공유하기 위해 어떻게 그들을 동기 부여하나?

"직원들과 무척 자주 이야기한다. 티파니에는 매우 강력한 조직문화가 형성돼 있다. 종종 새 임직원에게 '당신이 어느 부서에 근무하건 만약 당신이 뉴욕매장 혹은 다른 여느 티파니 매장을 방문했을 때 보이는 것들에 대해 흥분이 되지 않고 제품에 대한 애착이 없으며, 자긍심이 느껴지지 않는다면 아마도 당신은 자신에게 맞지 않는 회사에 다니고 있는 것'이라고 말한다. 회사에 대한 '애정' 그리고 본인의 일에 대한 '열정'을 공유해야 한다. 우리 비즈니스의 핵심을 생각해 보면 미(美)를 창출하고 우리 고객들의 삶에 아름다움을 실현하는 것이다. 우리는 장치나 기기를 만들지 않는다. 대신 고객에게 감성과 기대감을 심어준다. 일에 만족도가 높아지면서, 직원들은 이 일이 생계유지 수단이 아닌 봉사활동(labor of love) 같은 행복한 일로 바뀌고 있다는 걸 느끼게 된다."

―드비어스 등 내로라하는 다이아몬드 회사를 거쳐 티파니로 온 직원들은 "'보석 업계 종사자들의 종착역은 티파니'이다"고 한다. 1위 회사로서 직원들에게 보상이나 대우는 어떤가?

"직원들에게 공평한 보상을 하는 것이 매우 중요하다. 그들이 회사에 큰 자부심을 갖고 있다고 해서 공정한 보상을 하지 않는다면 절대 핑계거리가 될 수 없다. 회사에 대한 직원들의 애정과 별도로 회사와 직원 간에 이행해야 할 '약속'이 있다. 보상은 궁극적으로는 업계 최고의 디자이너들과 세일즈, 마케팅 분야 최고의 인재를 뽑는 데 매우 중요하게 작용하는 부분이다."

―인생의 절반을 티파니에서 보냈는데 가장 기억에 남는 순간은?

"1987년 회사 상장(上場)과 올해 창립 175주년을 맞았을 때다. 평생에 한 번 있을까 말까 한 경험이었고 그 순간을 잊을 수 없다. 무엇보다 2008년 경제위기와 이후 불경기를 겪으며 회사가 더 단단해졌다는 걸 느꼈을 때이다. 브랜드의 지속적인 회복력에 놀라움을 느낀다. 매번 티파니라는 브랜드가 이를 견뎌내고 다시 일어서는 모습을 볼 때 큰 위로와 보상이 된다."

마이클 코왈스키(Michael Kowalski) 회장은

출생 : 1952년 미국

학력 : 펜실베이니아대학 학사(경제학), 하버드대 경영대학원(MBA)

경력 : 티파니 CEO(1999~현재) 티파니 회장(2002~현재)
        뉴욕 멜론은행 이사회 멤버(2007~현재)
        페어몬트호텔&리조트 이사회 멤버

기타 : 2011년 총수입 898만달러(약 96억원\연봉 및 스톡옵션 등 포함)