엔高 시절 뼈 깎으며 노력한 日기업들만 엔低를 즐긴다

2008년 글로벌 금융 위기 이후 엔고(高)의 파고를 견뎌낸 일본 기업들이 노골적으로 엔저(低)를 밀어붙이는 아베노믹스(아베 총리의 경제정책)라는 순풍을 만났다. 대폭적인 금융완화와 재정 확대, 규제 완화를 중심으로 한 산업 활성화 대책 등 3가지 축으로 펼쳐지는 아베노믹스에 대한 기대감에 힘입어 일본 증시도 급등하고 있다.

글로벌 시장을 무대로 활동하는 일본 기업들에 아베노믹스는 오랜 가뭄 끝 단비다. 일본 기업이 채산성을 맞출 수 있는 환율은 1달러당 83엔이라는 분석이 지배적이다. 지금 환율은 1달러당 90엔대 초반이기 때문에 환차익만으로도 일본 기업의 수익성은 10%가량 개선되는 효과가 있다.

하지만 이런 엔저의 혜택을 모든 일본 기업이 누리는 것은 아니다. 5년간 거세게 몰아친 엔고라는 높은 파고를 넘기 위해 뼈를 깎는 자구 노력을 기울여온 기업들이 엔저의 최대 수혜자가 되고 있다. 2008년 리먼 쇼크 이후 일본 기업들은 ▲생산기술 혁신 ▲현지 거점의 생산력을 높이면서 신흥국 시장 개척 ▲세계 유일과 최고(Only1+No.1) 전략 강화 등에 매진해 왔다.

반면 기존 기술력과 내수 시장만 믿고 자구 노력에 소홀했던 기업들은 엔저의 수혜는커녕 큰 위기를 맞고 있다.

한때 메이드 인 재팬(made in Japan)의 상징으로 세계시장을 석권했던 파나소닉·소니·샤프 등 일본 가전(家電) 3총사가 대표적이다. 파나소닉은 지난 3월 말 TV사업부문에서만 7000억엔대 손실이 발생한 책임을 지고 오쓰보 후미오(大坪文雄) 회장이 오는 6월 퇴진하기로 했고, 뉴욕 증시에서도 상장폐지하기로 결정했다.

◇도요타, 원가절감과 신흥 시장 개척에 주력

도요타 자동차는 낭비를 억제하고 재고를 갖지 않는 JIT(Just in Time·부품 적기 공급) 등 도요타식 생산 시스템의 고도화에 주력했다. 디자인 부문의 경쟁력을 강화하는 한편 해외의 미숙한 사업 환경에도 대응할 수 있도록 도요타 시스템의 글로벌화에 매진했다. 자동차의 디자인 자유도를 높이면서도 차종 간에 공통 부품을 사용해 원가를 줄일 수 있는 모듈형(부품 덩어리) 생산 시스템을 TNGA(Toyota New Global Architecture) 전략으로서 추진하는 것이다.

이러한 생산기술 혁신과 함께 도요타는 신흥국의 대중 차 시장인 볼륨 존(Volume Zone·키워드 참조) 개척에 주력해 왔다. 도요타의 신흥국 판매 대수는 2000년의 18.6%에서 2011년 45%로 급증했으며, 중국에서는 현지 시장용 하이브리드 자동차(동력원으로 휘발유 엔진과 배터리 겸용)의 연구 개발 거점도 설치하여 현지의 창의적 아이디어를 적극적으로 활용하는 데 주력하고 있다.

하이브리드 자동차를 비롯한 차세대 고연비 시장을 주도하면서 도요타는 단순히 매출 확대에만 목적을 두는 것이 아니라 고객 만족을 높이는 적극적인 마케팅, 현지 고객 수요 반영에 주력하는 진정한 세계 유일과 최고 전략을 전개해 작년에 다시 세계 최대의 자동차 기업으로 부활하는 데 성공하였다.

◇캐논·교세라·닛산도 경쟁력 회생에 매진

다른 일본 기업들도 엔고 시대에 생존하기 위해 피나는 경쟁력 강화 노력을 전개했다. 캐논은 인간과 로봇의 효율적인 분업 시스템을 구축하는 데 주력했고 교세라는 소재·부품·장비·제품에 이르는 생산기술의 전 과정을 혁신해 차별화된 경쟁력을 추구했다.

기술 혁신에 관한 일본 본사와 해외 공장 간의 분업도 주목할 만하다. 일본 기업들의 글로벌 전략은 단순히 해외 저임금 노동력을 활용하는 데 그치지 않는다. 닛산자동차는 해외 거점이 발굴한 성과를 본사에 피드백하고, 다시 이를 다른 해외 거점에 전파하는 '역(逆) 이노베이션'(Reverse Innovation) 시스템을 구축했다. 닛산은 태국 등 아시아 거점의 연구 인력을 활용해서 신흥국 중산층 시장을 겨냥한 소형차 '마치'를 개발해 범아시아 시장 공략을 가속하고 있다.

아베노믹스는 이처럼 엔고 극복을 위해 체질 개선을 단행한 일본 기업이 세계시장에서 과거의 위상을 회복하는 발판을 마련해 주고 있다. 엔저 현상을 장기화하는 금융 재정 정책과 규제 완화, 법인세 인하, 산업 경쟁력 강화를 위한 재정 투입 등이 앞으로 일본 기업에 든든한 우군이 되어줄 것이다.

◇우리 기업도 일본의 엔고 극복 전략 배워야

우리 기업들은 앞으로 세계시장에서 일본 기업과의 힘겨운 경쟁이 계속될 것을 각오하면서 경쟁력 향상에 더욱 매진해야 한다. 특히 일본 기업의 엔고 극복 전략과 함께 최근 엔저 상황을 어떻게 전략적으로 활용할지 고민해야 한다.

우선 끊임없는 생산기술 혁신이 필요하다. 생산기술 혁신으로 자사 핵심 기술을 더 명확하게 다듬고 고도화해야 한다. 그래야 이를 기반으로 고부가가치를 창출하고 신규 분야를 개척하는 것이 가능해진다. 제조 현장에서 발굴한 자사의 핵심 강점과 시대의 변화 트렌드를 잘 접목하면 독창적인 분야를 개척해 새로운 시장을 창출하고 부가가치를 높일 수 있다.

우리 기업은 일본처럼 핵심 기술이 강하지 않은 분야도 있기 때문에 원고(高)를 적절히 활용하는 방안도 강구해야 한다. 원화 가치가 높아졌을 때 앞선 기술을 가진 기업을 M&A(인수·합병)하는 것도 방법이다. 정책적으로는 산학 연계를 강화해 기술거래 시장, M&A 시장이 활성화되도록 해야 한다. 그리고 체계적인 기술 전략과 함께 마케팅 및 글로벌 전략 역량을 동시에 강화해 일본처럼 '세계 유일과 최고(Only1+No.1)'를 지향해야 한다.

☞볼륨 존(Volume Zone)

가계의 연간 가처분소득이 5000~3만5000달러인 중간 소비 계층, 즉 ‘대중 소비 시장’을 말한다. 브릭스(BRICs)와 동남아·아프리카·중남미 등 신흥 지역에 급속도로 확대돼 2005년 16억명에서 올해 20억명이 넘을 것으로 추정된다. 신흥국 중산층과 선진국 저소득층이 주로 해당한다.