[Weekly BIZ] [장일현 기자의 딱 한 수] "단점 9개라도 장점 1개에 승부 거니, 히트作 벽걸이 세탁기 나왔죠"

세상엔 깜짝 놀랄 만한 내공을 가진 숨은 실력자가 참 많습니다. 다른 건 몰라도 ‘이것 하나만은 내가 고수’라고 자부할 수 있는 사례는 무궁무진합니다. Weekly BIZ가 이번에 새롭게 선보이는 ‘딱 한 수’ 코너는 기업이나 개인의 스토리 전부를 다루기보다 배워야 할 점 단 하나를 심층 해부합니다. 첫 이야기로 다룬 동부대우전자(옛 대우일렉)의 벽걸이 세탁기 개발 사례는 처음엔 얼토당토않아 보였던 아이디어를 어떻게 살려 제품화에 성공했는지를 보여줍니다. 이 회사의 한 수는 바로 어떤 아이디어든 삐딱하게 보지 않고 긍정적으로 받아들이는 기업 문화입니다.

1990년대까지만 해도 삼성·LG전자와 함께 국내 3대 가전 회사로 군림했던 대우전자는 2000년 1월 워크아웃에 들어갔다. 대우그룹의 해체와 함께 유동성 위기를 이겨낼 '체력'이 없었기 때문이다. 채권단은 회사 이름을 대우일렉트로닉스(대우일렉)로 바꾼 뒤 2007년부터 매각을 시도했다. 5차례나 우선협상대상자가 선정됐지만 매각은 번번이 무산됐다. 지난해 4월 다시 매각 공고가 났고, 8월에 동부그룹이 우선협상대상자가 됐다. 이어 6개월 만인 올 2월 중순 대우일렉은 2700억원에 매각 작업이 완료됐다. 지난달 이 회사 이름은 '동부대우전자'가 됐다. 주인은 바뀌었지만 '대우'란 이름은 살아남았다. 전자 업계에서 대우란 이름이 아직 상품성이 있다는 판단 때문이었다.

동부대우 직원들은 회사 매각을 성사시킨 '효자 중 효자'로 벽걸이 세탁기를 꼽는다. 지난해 5월 시장에 선을 보인 이 세탁기는 1년 만에 누적 판매 3만3000대를 기록할 만큼 히트를 쳤다. 세탁 용량이 3㎏에 불과한 이 미니 세탁기가 불티나게 팔리면서 대우일렉이 '아직 건재하다'는 존재감을 일반 소비자는 물론, 채권단과 인수 기업 뇌리에 강렬하게 각인시켰다. 혁신할 수 있고, 경쟁력 있는 제품을 만들 능력이 있다는 것을 보여준 것이다.

하지만 '벽에 세탁기를 건다'는 파격적인 아이디어는 처음부터 환영을 받은 것은 아니었다. 회사의 명운(命運)을 바꾼 혁신적 아이디어가 어떻게 탄생했고, 비판을 견디고 어떻게 살아남았으며, 제품 개발로 이어졌을까.

◇단점은 9개, 장점은 1개… 그 1개의 장점에 승부를 건다

"TV도 벽에 걸고, 에어컨도 벽에 거는데, 세탁기라고 벽에 걸지 말라는 법 있나."

2009년 3월 초 대우일렉 김경학 세탁기 연구소장은 집에서 TV를 보다 불현듯 떠오른 생각에 소름이 돋는 걸 느꼈다. 심장박동도 빨라졌다. 지난 4~5개월 동안 후배 연구소 직원들과 신제품 아이디어 개발에 골몰하던 터였다.

다음 날 김 소장은 신제품 개발팀 6명이 모인 자리에서 "벽걸이 세탁기를 만들어 보자"고 제안했다. 팀원들 반응은 매우 부정적이었다. "아파트 층간 소음이 사회적 문제가 되고 있는데 소음이 심한 세탁기를 어떻게 벽에 걸 수 있을까" "세탁기가 돌아갈 때 발생하는 진동 문제도 해결하기 어렵다" "물을 넣고 빼는 급·배수도 풀기 어려운 난제"라는 지적이 이어졌다. 김 소장은 모든 지적 사항을 인정했다. 그러면서 "아직 아이디어 단계라 부족한 게 많다. 하지만 세탁기를 벽에 걸 수만 있다면 소비자들에게 아주 편리하지 않겠나. 불편한 문제들은 해결해 보자"고 말했다. 여기까지는 다른 회사 조직에서도 볼 수 있는 풍경이었다.

이 개발팀의 성공 비결은 이 순간부터 시작됐다. 파격적인 아이디어를 접한 그들의 태도는 남달랐다. 그들만의 독특한 아이디어 굴리기 또는 아이디어 키우기가 시작됐다. 온통 불리한 조건으로 둘러싸여 불가능해 보였던 아이디어를 그들은 쓰레기통에 버리지 않았다. 오히려 희미하고 작은 불씨를 어떻게든 살리기 위해 머리를 맞댔다. 일단 부정적인 요소는 제쳐두고, 긍정적인 요소만 집중 분석하기로 했다.

김 소장은 "어떤 아이디어가 9개의 단점이 있고 장점은 1개밖에 없는 경우라도 그 1개의 장점을 긍정적으로 보는 문화를 구축한 것이 결실을 보았다"고 말했다. 자본과 조직이 막강한 다른 업체와 경쟁하기 위해 톡톡 튀는 아이디어로 승부해야 한다는 것은 약자로서 절체절명의 과제이기도 했다.

김 소장은 "전에는 없었던 이런 문화를 뿌리내리는 데 1년여가 걸렸다"고 했다. 입사 2~3년차의 막내 사원이 현실성 없는 아이디어를 얘기해도 "그런 게 되겠어"라는 말이 절대 나오지 않게 했다. 발표자에겐 "내 말 다 했다"고 할 때까지 충분히 설명할 수 있는 기회를 줬다. 아이디어 발표 후엔 난상토론이 이어졌다. 토론에선 '계급장을 뗀' 참가자들의 솔직한 생각들이 터져 나온다고 했다. 개발팀은 이런 방식으로 1년에 300~400개 정도의 아이디어를 검토했다. 김 소장은 "과거에는 윗사람이 지시하고, 직원들은 시킨 일, 정해진 일만 하는 방식으로 이뤄졌는데, 그런 방식으로는 조직 내에 아이디어가 돌지 않았다"며 "어떤 아이디어든 '그럴 수도 있겠다'고 생각하도록 팀원들의 마인드를 바꾸는 데 심혈을 기울였다"고 말했다. 처음부터 탁월하고 빈틈없는 아이디어가 나오는 경우는 드물다. 따라서 낯설고 기이하고 때론 불가능하게 보이는 다른 사람 아이디어가 나왔을 때 우선 긍정적인 눈으로 바라보도록 사고방식을 바꾼 것이다.

이런 태도는 연구원들의 자부심도 지탱시켜 줬다. 이 회사의 세탁기 연구팀은 워크아웃 이전인 1999년만 해도 140여명에 달했다. 하지만 3번의 구조조정으로 10년 만에 15명으로 줄었다. 그런 와중에도 "회사는 어렵지만 기술과 제품 개발 능력만큼은 절대 뒤지지 않는다"며 서로를 위로했다. 박선후 세탁기 사업부 상무는 "경쟁사들은 신제품 10개 중 하나만 인기를 얻어도 성공이라고 할 수 있지만, 우리는 하나를 내놓더라도 반드시 성공해야 하는 절실함이 있었다"고 말했다.

◇어떤 아이디어도 긍정적으로 바라보는 문화 구축

처음엔 가능성이 없어 보였던 아이디어였는데, 팀원들이 문제점을 하나씩 해결해 나가면서 빛이 보이기 시작했다. 소음 문제는 소형 모터 개발로, 진동 문제는 분리돼 있던 몸체와 세탁조를 일체형 구조로 바꾸면서 풀었다. 이런 과정에서 확보된 특허만 92건에 달했다. 이 특허들은 세계 40여 개국에 출원했다.

세탁 용량을 3㎏으로 정하는 데도 두 달이 걸렸다. 용량이 너무 작으면 효율성이 떨어지고, 너무 커지면 벽에 무리가 가기 때문이다. 시제품 10개를 만들어 열 가정에 나눠준 뒤 소비자들이 느끼는 좋은 점과 불편한 점을 꼼꼼히 확인했다. 김 소장은 "소형인 데다 벽에 걸 수 있어 공간을 많이 차지하지 않고, 눈높이에 매달아 허리를 굽히지 않아도 세탁물을 넣고 뺄 수 있어 좋다는 반응을 확인하면서 성공에 대한 확신이 더욱 강해졌다"고 말했다.

2011년 1월 김 소장은 연구원 15명을 모두 불러 모은 뒤 신제품 개발 성과를 공개했다. 아이디어가 나온 지 2년 만이었다. 한편으론 지출을 극도로 꺼리는 채권단을 설득하기 위해 기획 단계부터 20차례 이상 보고서를 만들었고, 독창성과 기술성, 시장성을 강조해 결국 투자 승인을 받아냈다.

제품이 시장에 나오자 한 달 평균 2700 대 이상 팔려 나가면서 큰 인기를 끌었다. 세탁기의 경우 보통 한 달에 1000~1500대가 팔리면 '히트' 상품 반열에 오르는 것과 비교할 때 대단한 반응이었다. 백화점 요청으로 5년 만에 백화점 가전매장에 재진입했다. 지난해 하반기부터는 수출 길도 열고 있다. 페루와 칠레에 수출을 시작했고, 올 들어서는 스페인·러시아·우크라이나 등으로 판로를 넓히고 있다. 하반기에는 영국·독일·일본·중국에도 진출할 계획이다. 박선후 상무는 "무엇보다 직원들이 성공 방정식을 다시 되찾은 듯 사기가 높아진 것이 가장 큰 소득"이라고 말했다.