[실전 MBA] '애지중지' CEO가 외워야 할 인재 원칙

삼성그룹에서 두 번째 외국인 부사장이 탄생했다. 최근 그룹 임원 인사에서 부사장으로 승진한 삼성전자 왕퉁 전무가 그 주인공이다. 왕퉁 전무 외에도 12명의 외국인 임원 승진자가 나오는 등 삼성그룹의 글로벌 인재 풀이 점점 넓어지는 분위기다. 이 회사의 외국인 임원 기용 역사는 10여년 전으로 거슬러 올라간다.

2002년 삼성의 최초 외국인 정규 임원이라는 타이틀을 단 데이비드 스틸(David Steel) 삼성전자 북미총괄 전무는 북미 TV 및 휴대폰 시장에서 삼성전자 성과에 큰 몫을 하고 있다.

프랑스에서 삼성의 질주 뒤에는 필립 바틀레(Philippe Barthelet) 부사장이 있다. 이들 글로벌 인재 발굴을 위한 준비는 수년 전으로 거슬러 올라간다.

◇삼성, 수년간 해외 인재 발굴 준비

삼성그룹은 성장 전략의 일환으로 인사(HR)를 통해 글로벌 리더십을 강화키로 하고 1997년 '미래전략그룹'이라는 조직을 신설한다.

전 세계 최상위 수준의 MBA를 마친 인력을 중심으로 수퍼(S)급 인재를 적극 영입하는 창구 역할을 하는 한편 영입한 외국인 인재가 삼성그룹 각 계열사에 전략적 자문 역할을 하는 것을 지원하는 조직이었다. 지금은 글로벌 전략그룹(Global Strategy Group, 이하 GSG)이 된 이 조직은 삼성그룹이 해외 우수 인재를 키워내는 '인큐베이터'였다.

계열사마다 외국인 인재들에게 바라는 점 등을 매년 수집해 GSG의 인력 채용에 반영하는 등 계열사와 GSG 사이에 유기적인 HR 전략을 세웠다. GSG를 통해 채용된 인력은 적어도 1년은 GSG에 근무하며 그룹 내 컨설팅 업무를 수행하고 삼성그룹의 다양한 계열사 업무도 체험한다. 이후 일부는 계열사 혹은 해외로 파견돼 컨설팅 업무를 수행하고, 또 일부는 시장 전략을 짜고 새로운 제품을 개발하는 등 전문 영역으로 흩어진다. 이 같은 체계적인 글로벌 인재 발굴 노력은 삼성그룹의 해외 매출 증대와 글로벌 입지 강화라는 성과로 나타나고 있다.

◇구조조정하면서도 핵심 인재 관리

글로벌 금융 위기 직전인 2007년 프랑스 글로벌 금융사인 소시에테제네랄은 비용 절감을 위해 대대적인 조직 개편을 했다. 인력 감축도 포함됐다. 하지만 이 회사는 인력을 무분별하게 줄이면 몇 년 뒤 회사의 성장이 위협받을 것이라 예상했다.

따라서 구조조정을 진행하면서도 한편으로는 동시에 핵심 인재를 찾아내고, 이들을 묶어두는 전략에 착수했다. 당시에는 큰 효율을 보지 못하는 것 같았던 이 전략은 유로존 금융사들이 다시 한 번 위기를 맞은 2012년 진가를 발휘한다. 15만여 명의 임직원 중 3000여 명의 핵심 인재를 선별, 육성했기에 어려운 시기에도 핵심 인재를 지켜낼 수 있었다.

만약 당장의 비용 절감만을 목표로 무분별하게 인력을 감축해 핵심 인재들을 잃었다면 소시에테제네랄의 현재 모습은 지금과는 사뭇 다를 것이다.

대다수의 기업이 인재 관리의 중요성을 알고 있다. 하지만 정작 위의 두 회사처럼 체계적인 인재 프로그램에 역량을 쏟는 곳은 많지 않다. 당장 가시적인 성과가 나타나지 않기 때문이다. '사람이 미래다'라는 어느 기업의 슬로건처럼 기업의 미래가 체계 없이 관리되고 있지는 않은지 돌아볼 때이다.