[실전 MBA] 추억·집착·편함 버려야 新사업 보인다

지난 수년간 불황 속에서도 꾸준히 사세(社勢)를 확장해 온 대기업 A사는 최근 고민에 빠져 있다. 주력 사업의 성장이 둔화되고 후발 업체들의 도전이 점점 거세져서 수익성이 압박을 받고 있는데 이를 대체할 만한 차세대 먹거리 사업이 보이지 않기 때문이다. 각 사업부에 아이디어를 내도록 촉구하고 있고 전사 차원에서 인수·합병을 포함한 다양한 기회를 물색하고 있지만 마땅한 신사업을 못 찾고 있다. 이런 고민은 비단 A사만의 문제가 아니다. 많은 기업이 새로운 성장동력을 발굴하기 위해 노력하고 있지만, 매력적인 사업을 찾는 것은 예전보다 더욱 어려워졌다고 호소한다. 그 이유는 무엇일까?

먼저 성공의 역설(Success Paradox)을 들 수 있다. 성공한 기업일수록 과거 성공을 가져다준 방식에 집착하거나 현 사업의 기준에 비추어 새로운 기회를 평가하는 경향이 있다. 하지만 급변하는 기술과 시장 환경에서 과거 성공과 버금가는 기회가 과거와 유사한 방식으로 출현하는 것은 결코 아니다. 이미 궤도에 올라 있는 사업의 관리 목표나 재무 목표에 맞춰 신사업을 평가하는 것도 문제다. 직경 1미터짜리 인공위성을 궤도에 올려놓기 위해 10층 높이의 로켓이 필요하듯 사업 초기에는 막대한 투입 대비 성과가 미미한 것이 신사업의 특징인 데 비해, 대기업의 수익률 목표나 성과 평가 기준은 새로운 사업의 기회가 꽃을 피우기도 전에 잘라버리는 제약 조건이 되기도 한다. 시스템이 잘 발달한 회사일수록 신규 사업 아이템 발굴·육성에 곤란을 겪는 것은 이런 이유 때문이다.

둘째 이유는 매력적인 산업에 대한 집착이다. 새로운 사업을 계획할 때 가급적 매력적인 산업에 진출하고 싶어 하는 것은 당연하다. 그러나 특정 산업이 매력적이라기보다는 산업 내에서 차지한 포지션이나 보유한 경쟁우위가 사업의 성패를 좌우한다. 그럼에도 신사업을 찾는 많은 기업은 어떤 산업이 좀 더 유리할까를 저울질하다가 우월한 지위를 선점할 기회를 놓친다.

신사업이 어려운 셋째 이유는 경쟁의 글로벌화와 산업 간 융복합화 추세이다. 과거에는 조금만 유의해서 시장을 찾아보면 남의 손이 미처 닿지 않은 숨겨진 기회를 비교적 쉽게 발견할 수 있었다. 산업화 초기에 우리나라 기업이 미국·일본 등에서 성공한 상품이나 사업 모델을 국내에 들여와서 손쉽게 사업화했던 것이 좋은 예이다.

그러나 정보통신 기술의 비약적 발달로 지역 시장의 구분이 무의미해지고, 산업 간 경계가 모호해지면서 전통적인 경쟁 상대 이외에 인접 산업 영역으로부터 새로운 경쟁자가 등장하고 있다. '남이 가지 않은 길'을 찾는 것은 거의 불가능해졌다. 최근 화두가 되고 있는 해외 상품 직접구매(직구)와 이종산업 간의 치열한 경쟁은 이런 상황을 극명하게 보여준다. 소비자들은 이제 전 세계 시장에서 공급되는 상품 및 가격에 대한 정보를 손쉽게 얻고 있으며, 이를 바탕으로 합리적인 소비 활동을 한다. 전 세계 TV 시장에서 1위를 차지한 삼성은 가장 강력한 경쟁 상대로 LG나 소니가 아니라 구글을 꼽고 있다.

어려워진 환경에서 신사업을 효과적으로 육성하기 위해서는 접근 방식을 근본적으로 바꿀 필요가 있다. 먼저 기업이 보유한 역량을 명확히 정의하고 이를 바탕으로 타 기업에 비해 차별적인 진입이 가능한 사업을 찾아야 한다. 이때 기존의 산업 구분에 국한될 필요는 없다. 둘째, 작은 규모의 인수·합병을 적극 고려해야 한다. 농사를 짓기 위해 종묘를 구매하듯, 씨앗이 될 만한 기업을 인수 후 키워나가는 방식이 신산업에 진출할 시간을 단축하고 성공 확률 측면에서 유리할 수 있다. 셋째, '양손잡이 기업 문화(Ambid extrous Culture)'를 갖추어야 한다. 대기업 위주의 기업 문화나 프로세스만으로는 애써 틔운 싹을 스스로 죽일 수 있다. 그렇다고 신사업 위주로 기업 문화를 완전히 바꾸는 것은 기존 캐시 카우 사업의 안정성과 수익성을 해칠 수 있다. 두 가지 기업 문화를 조화시킬 수 있어야 한다.