[실전 MBA] 혁신의 제1조건 '의심하라, 또 의심하라'

농담 섞인 안부 인사와 신변잡기 대화도 잠시, 곧 말소리가 잦아든다. 어색한 시선이 오간다. 괜히 커피를 한 모금 마셔본다. 회의를 주재하는 상무님 얼굴에 짜증이 역력하다. 진땀이 나기 시작한다. 스스로 주문을 건다. '생각나는 대로 편하게 말하자. 세상에 틀린 아이디어란 없다. 기존 틀에서 벗어나 생각해 보자.'

샐러리맨이라면 누구나 겪어 봤을, 고통스러운 브레인스토밍 회의 풍경이다. 안타깝지만, 이런 회의에서 나오는 아이디어는 쓸모없는 경우가 대부분이다.

기업이 경쟁력을 확보하는 데 창의력은 그 어느 때보다 중요한 요소가 됐다. 또 훌륭한 아이디어의 유효기간은 갈수록 짧아진다. 혁신적 아이디어는 도대체 어떻게 구할 수 있을까?

창의력과 혁신의 출발점은 '의심'이다. 일반적으로 경영자는 의심하는 것에 대해 거부감을 나타낸다. 대개 리더는 의심하고 있음을 내비쳐서는 안 되는 경우가 많기 때문이다. 하지만 창의적인 생각을 원한다면, 지금 알고 있는 모든 것이 맞는지 의심해야 한다. 이제까지 우리 회사가, 우리 부서가 일해 온 방식이 앞으로도 효과가 있을지 의심할 필요가 있다. 지금 통하고 있는 성공 방정식이 과연 깨지지 않을 것인지 의심해야 한다.

미국 포드사의 창업자 헨리 포드는 탁월한 혁신가였다. '모델 A'라는 자동차로 출발해 세계 최초의 양산 자동차인 '모델 T'를 개발했다. 모델 T는 곧 도시 사람들에게 사회적 부(富)와 지위를 상징하는 물건이 됐다. 하지만 시간은 흐르고 세상은 변한다. GM 같은 다른 자동차 기업이 등장해 대형차, 소형차 등 종류와 색깔이 다양한 차를 내놓기 시작했다. 그러나 헨리 포드는 '모름지기 차는 검정'이라고 고집했다. 시대 변화에 따라 자기 생각의 틀을 바꾸지 못했다. 의심에 실패한 것이다. 그 결과 포드는 한때 부도 직전 위기까지 몰린다.

사람은 어떤 틀에 기대어 주위를 보고 해석한다. 하지만 지금 내가 가진 틀이 유일한 방법인지 의심해야 다른 생각이 가능하다. 의심에도 방법론이 있다. 먼저 밑바탕에 깔고 있는 전제가 무엇인가 파악한다. '틀에서 벗어나 사고하라'는 얘기는 아니다. 인간의 사고는 틀을 통해 이뤄지고, 따라서 틀에서 벗어나 사고한다는 것은 난센스다. 방법은 다른 틀로 갈아타는 것이다.

프랑스에 빅(BIC)이라는 기업이 있다. 마르셀 비히라는 창립자가, 세계 2차대전 이후 볼펜 특허를 따낸 뒤 만든 회사다. 마르셀 비히는 '저가의 일회용 플라스틱 필기도구'라는 틀 안에서 당시로서는 매우 혁신적인 제품을 여럿 내놓았다. 다양하고 색깔이 강렬한 볼펜대, 금색 장식을 입힌 펜촉 등이었다. 이렇게 30년간 펜만 만들었다. 그런데 어느 날 라이터를 만들어 보자는 제안이 나온다. '우리 회사는 문구 회사인데!' 처음에는 터무니없다는 반응이 대부분이었다. 하지만 키워드를 '필기구'에서 '일회용 플라스틱 소품'으로 바꾸자 더 이상 터무니없는 얘기가 아니었다. 빅은 일회용 라이터와 면도기 등을 출시했고 결국 이 분야에서 세계 선도 기업이 됐다. 지금도 빅은 끊임없이 새로운 시도를 하고 있다. 늘 성공한 것은 아니었지만 이런 창의적 노력은 회사 문화와 전략으로 자리 잡게 됐다.

아무리 훌륭한 기업 리더나 부서 관리자라 해도 현상에 의존하고 기존 틀로 생각하는 사람일 뿐이다. 일부러 시간을 내서 의도적으로, 정기적으로, 세상을 해석하는 데 쓰고 있는 가정과 틀을 점검해봐야 한다. 이를 통해 바꾸어야 할 틀은 무엇인지 확인하는 것이다. 그러면 혁신적 아이디어가 하나도 안 나와도 많은 것을 변화시킬 수 있다. 프랑스의 빅이 1회용 면도기나 라이터를 발명한 것은 아니다. 그들은 그저 기업을 바라보는 방식을 바꾼 것뿐이었다.