인터넷 경제시대 '비즈니스 생태계' 만들고 생존하는 법
입력 : 2015.09.09 23:36
[실전 MBA]
기업 제조·R&D 등 모든 핵심역량 내부에만 두지 말고 외부에도 공개
원료~판매 공급사슬 관리서 벗어나 협력·상생의'가치그물' 구축해야
2014년 9월 중국의 온라인 유통 업체인 알리바바는 뉴욕 증시에 상장되면서 220년 역사의 뉴욕증권거래소 공모주 기록을 갈아치웠다. 중국식 인터넷 기업의 기적이라 불리는 알리바바에 쏟아진 전 세계 언론과 투자자들의 관심 속에는 미래의 산업과 비즈니스의 중요한 이정표가 숨어 있다. 알리바바가 상장을 앞두고 제시한 투자설명서에는 "생태 환경"이라는 용어가 무려 160번이나 등장한다.
생태계라는 용어가 경영학에 처음 도입된 것은 1993년 제임스 무어가 하버드 비즈니스 리뷰에 기고한 논문에서 "기업을 하나의 산업에 속한 것으로 이해해서는 안 되며 다양한 산업에 걸친 비즈니스 생태계 속에 존재하면서 상호 영향을 주고받으며 함께 진화하는 객체로 이해하여야 한다"고 주장한 데서 비롯되었다.
생태계라는 용어가 경영학에 처음 도입된 것은 1993년 제임스 무어가 하버드 비즈니스 리뷰에 기고한 논문에서 "기업을 하나의 산업에 속한 것으로 이해해서는 안 되며 다양한 산업에 걸친 비즈니스 생태계 속에 존재하면서 상호 영향을 주고받으며 함께 진화하는 객체로 이해하여야 한다"고 주장한 데서 비롯되었다.
무어의 통찰력은 20여 년이 지난 오늘날 인터넷 경제, 스마트폰과 모바일 환경의 등장과 더불어 더욱 커다란 시사점을 제시한다. 애플이나 페이스북 같은 기업들은 명시적으로 자신들의 제품이나 서비스를 단독으로 존재하는 것이 아니라 고객에게 매끄러운 사용 경험과 편의를 제공하기 위한 생태 환경 속에서 자리매김한다.
이러한 환경에서는 단일 기업 간의 경쟁보다 생태계 사이의 경쟁이 더 중요해진다. 이에 따라 개별 기업은 세 가지 선택의 기로에 놓이게 된다. 주도적으로 비즈니스 생태계를 건설할 것인지, 아니면 신생 생태계의 발전을 촉진하는 역할을 할 것인지, 그것도 아니라면 기존의 생태계에 일정 역할을 가지고 합류할 것인지 등이다. 생태계를 주도적으로 만들 수 있는 기업은 물론 엄청난 이익과 경제적 효과를 누릴 수 있다. 대신 기존 질서를 대체할 만한 새로운 비전과 참여자 모두를 위한 공동의 가치 창출을 위해 청사진을 제시할 수 있어야 한다.
비즈니스 생태계의 등장에 따라 기업의 성공 요인과 돈을 버는 방식, 사업 모델, 핵심 역량 등에 대한 정의가 근본적으로 바뀌고 있다는 점도 간과해서는 안 된다. 과거에는 거대 기업들이 가치사슬(value chain)에 대한 직접 개입과 통제, 핵심 역량의 내재화, 마진 극대화 등을 성공 방정식으로 생각했다. 앞으로는 가치를 만들고 전달하고 획득하는 방식이 아래와 같이 달라질 것이다.
첫째, 산업 간 경계, 기업의 내부와 외부를 나누는 경계, 소비자와 생산자를 나누는 경계가 불분명해지거나 사라지고 있다. 그러므로 기업은 연구 개발과 제조, 판매에 대한 과거 패러다임을 바꿔야 한다. 혁신의 속도가 빨라지고, 다양한 산업과 기술의 융합에서 새로운 아이디어가 탄생하는 환경에서 모든 핵심 역량을 기업 내부에 두려는 생각은 효율성이 떨어진다. 가령 온라인 게임 업체들은 새로운 게임의 콘셉트와 디자인을 과감하게 소비자와 외부 개발자들에게 공개함으로써 개발 기간을 단축하고 성공 가능성을 높인다.
둘째, '공급사슬관리(Supply Chain Management)'를 '가치그물(Value web)'의 개념으로 바꾸어야 한다. 대규모 제조 기반의 기업들은 원료, 1·2차 부품, 완성품 제조, 판매 등에 이르는 일련의 공급 사슬을 만들고 직접 소유하거나 통제하는 방식으로 운영해왔다. 완성차 업체가 복잡한 다단계로 구성된 부품 업체들을 거느리고 신차를 생산하는 것이 대표적인 사례이다. 그러나 IT, 바이오 등 혁신 기반 산업에서는 전통적인 공급 사슬 대신 더 민첩하고 유연하고 탄력 있는 참여자들이 협력과 공동개발을 통해 환경 변화에 신속하게 반응하고 새로운 상품과 서비스를 개발하는 방향으로 변화하고 있다.
셋째, 플랫폼의 중요성을 깨달아야 한다. 비즈니스 플랫폼은 참여자들이 서로 어떤 공동의 목표를 위해 역할을 분담하고 상호작용을 원활하게 할 수 있도록 해주는 일련의 프로토콜과 지배구조이다. 적절하게 구성된 플랫폼은 혁신을 가속화하고 참여하는 모든 기업과 개인에게 기여에 상응하는 보상을 제공할 수 있어야 한다. 그야말로 '개방'과 '상생'의 원리가 처음 설계 단계에서부터 깔려 있어야 성공하는 플랫폼을 만들 수 있다.
마윈 회장이 알리바바를 상장시키면서 강조한 대로 미래의 비즈니스 생태계는 신기술과 신이념을 바탕으로 수많은 소비자, 소매업체, 제조업체, 서비스 제공자, 기술 제공자, 투자자들이 모여 성장과 진화를 이어가는 새로운 경제주체이다. 이 거대한 물결이 경쟁 우위에 관한 경영학 이론을 새로 써나가고 있음을 놓치지 말아야 한다.
이러한 환경에서는 단일 기업 간의 경쟁보다 생태계 사이의 경쟁이 더 중요해진다. 이에 따라 개별 기업은 세 가지 선택의 기로에 놓이게 된다. 주도적으로 비즈니스 생태계를 건설할 것인지, 아니면 신생 생태계의 발전을 촉진하는 역할을 할 것인지, 그것도 아니라면 기존의 생태계에 일정 역할을 가지고 합류할 것인지 등이다. 생태계를 주도적으로 만들 수 있는 기업은 물론 엄청난 이익과 경제적 효과를 누릴 수 있다. 대신 기존 질서를 대체할 만한 새로운 비전과 참여자 모두를 위한 공동의 가치 창출을 위해 청사진을 제시할 수 있어야 한다.
비즈니스 생태계의 등장에 따라 기업의 성공 요인과 돈을 버는 방식, 사업 모델, 핵심 역량 등에 대한 정의가 근본적으로 바뀌고 있다는 점도 간과해서는 안 된다. 과거에는 거대 기업들이 가치사슬(value chain)에 대한 직접 개입과 통제, 핵심 역량의 내재화, 마진 극대화 등을 성공 방정식으로 생각했다. 앞으로는 가치를 만들고 전달하고 획득하는 방식이 아래와 같이 달라질 것이다.
첫째, 산업 간 경계, 기업의 내부와 외부를 나누는 경계, 소비자와 생산자를 나누는 경계가 불분명해지거나 사라지고 있다. 그러므로 기업은 연구 개발과 제조, 판매에 대한 과거 패러다임을 바꿔야 한다. 혁신의 속도가 빨라지고, 다양한 산업과 기술의 융합에서 새로운 아이디어가 탄생하는 환경에서 모든 핵심 역량을 기업 내부에 두려는 생각은 효율성이 떨어진다. 가령 온라인 게임 업체들은 새로운 게임의 콘셉트와 디자인을 과감하게 소비자와 외부 개발자들에게 공개함으로써 개발 기간을 단축하고 성공 가능성을 높인다.
둘째, '공급사슬관리(Supply Chain Management)'를 '가치그물(Value web)'의 개념으로 바꾸어야 한다. 대규모 제조 기반의 기업들은 원료, 1·2차 부품, 완성품 제조, 판매 등에 이르는 일련의 공급 사슬을 만들고 직접 소유하거나 통제하는 방식으로 운영해왔다. 완성차 업체가 복잡한 다단계로 구성된 부품 업체들을 거느리고 신차를 생산하는 것이 대표적인 사례이다. 그러나 IT, 바이오 등 혁신 기반 산업에서는 전통적인 공급 사슬 대신 더 민첩하고 유연하고 탄력 있는 참여자들이 협력과 공동개발을 통해 환경 변화에 신속하게 반응하고 새로운 상품과 서비스를 개발하는 방향으로 변화하고 있다.
셋째, 플랫폼의 중요성을 깨달아야 한다. 비즈니스 플랫폼은 참여자들이 서로 어떤 공동의 목표를 위해 역할을 분담하고 상호작용을 원활하게 할 수 있도록 해주는 일련의 프로토콜과 지배구조이다. 적절하게 구성된 플랫폼은 혁신을 가속화하고 참여하는 모든 기업과 개인에게 기여에 상응하는 보상을 제공할 수 있어야 한다. 그야말로 '개방'과 '상생'의 원리가 처음 설계 단계에서부터 깔려 있어야 성공하는 플랫폼을 만들 수 있다.
마윈 회장이 알리바바를 상장시키면서 강조한 대로 미래의 비즈니스 생태계는 신기술과 신이념을 바탕으로 수많은 소비자, 소매업체, 제조업체, 서비스 제공자, 기술 제공자, 투자자들이 모여 성장과 진화를 이어가는 새로운 경제주체이다. 이 거대한 물결이 경쟁 우위에 관한 경영학 이론을 새로 써나가고 있음을 놓치지 말아야 한다.